Management X et Y : le choc des cultures

Management X et Y : de quoi parlons-nous ?

La définition du management peut être simplifiée à l’idée suivante : agir sur nos collaborateurs de manière à leur faire atteindre les objectifs fixées par l’organisation. Pour se faire, il s’agit donc d’agir sur leur motivation et de l’optimiser afin de donner du sens aux missions dont ils ont la charge. Il n’existe pas d’état unique de motivation mais plusieurs, disposés sur un continuum que nous devons maintenir. Ainsi, nous pouvons faire la différence entre l’a-motivation : absence totale de motivation, et la démotivation : le découragement entraînant la démobilisation. Comme nous le savons tous, la démotivation affecte différemment les individus, et de nombreux facteurs peuvent y concourir, ce qui sera l’objet de l’un de nos autres articles. Lorsque nous parlons de génération X, nous désignons ceux d’entre nous nés entre 1960 et 1980. Lorsque nous parlons de génération Y, nous désignons ceux nés entre 1981 et 1995. L’écart entre les deux effectifs peut donc être de 35 ans. Si jusqu’ici les différences générationnelles affectaient peu le management, ces deux populations sont particulièrement remarquables dans les comportements qui les différencient, notamment au travail.

Génération X et Y : les différences

Cet écart générationnel ne se compte pas qu’en nombre d’années. La génération Y casse totalement les codes appris et respectés par les X, qui les ont déployés comme forme absolue de conduite. Lorsqu’un X espère un CDI comme le Graal, le Y préfère un CDD de 10 mois qui lui permettra de passer un été à voyager. Lorsque le X ramène des dossiers à la maison, le Y consigne ses heures et les convertit en RTT ; lorsque le Y témoigne des marques de respect qui lui semblent élémentaire à toute interaction avec son supérieur, le Y proposera qu’on se tutoie parce que « c’est plus sympa »; lorsque le X fait en sorte de toujours arriver « à l’heure », le Y n’en voit pas l’intérêt puisque « l’essentiel c’est que le boulot soit fait ».

Or aujourd’hui dans de nombreuses structures, ce sont davantage les X qui managent les Y, ces derniers entretenant le plus souvent un rapport très décomplexé à l’autorité. Ces différences se ressentent donc dans de nombreux segments managériaux, allant de la communication quotidienne jusqu’à la remise en question d’une décision.

Management et culture 3.0

Les fondamentaux du management interculturel sont à mobiliser lorsque nous évoquons les générations X et Y. Chacune des tranches d’âge apporte à l’entreprise son lot de qualités et de compétences, mais il s’avère contre-productif d’appréhender les Y et X de la même façon nous l’avons bien constaté. Les Y sont interconnectés, ont grandi dans une technologie que beaucoup d’X sont fiers de maîtriser aujourd’hui. Pour les uns la technologie fait naturellement partie du quotidien, pour les autres elle a nécessité un travail d’acquisition et de formation. Les modes de socialisation n’ont pas été les mêmes. Aucun prof que les X ont connu tenait un blog avec des vidéos YouTube comme « tuto didacticiel » ! Aucun X n’avait un groupe Whatsapp pour se tenir au courant de l’escape game de samedi prochain, aucun X n’avait un compte Instagram ou Twitter. Et lorsque les X parlent fièrement de leur profil Facebook, les Y leur répondent « mais c’est fini FB » ! Lorsque les X font une pause « café/vapoteuse » à l’extérieur, les Y la consacre à Call of Duty en restant à leur bureau. Nous sommes presque dans la caricature, et pourtant, tous ces exemples sont des propos recueillis auprès de nos clients. Pas si caricatural que ça !

Quelques conseils

Si vous êtes un X, ne partez pas de votre approche des interactions au travail. Elles sont sans doute bonnes, mais certainement pas assez adaptées à la génération Y. Au contraire, devenez flexible, et entrez dans leur réalité. Une des LOIS du management : on manage toujours à partir de l’autre. Adoptez un management adapté ! Pour motiver les Y, mettez les au défi ! Permettez leur d’utiliser la technologie, leur technologie, et de rénover peut-être la vôtre. Reconnaissez la qualité de leurs réalisations. Soyez accessible et faites tomber les barrières  symbolique de la hiérarchie. Créez un climat social favorable et détendu, faites de votre entreprise un lieu où il fait bon vivre et travailler.

Le management générationnel ne peut donc faire l’économie d’une véritable réflexion culturelle adaptée à votre entreprise, en les examinant sous le prisme global de la culture d’entreprise.

« Notre jeunesse aime le luxe, elle est mal élevée, elle se moque de l’autorité et n’a aucune espèce de respects pour les anciens. » (Socrate)

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QVT : réduisons la charge mentale ?

Charge mentale ou stress ?

De nombreux collaborateurs sont véritablement impliqués dans leur travail et déploient une énergie remarquable pour le faire au mieux. Mais paradoxalement cette énergie est parfois parasitée par un éparpillement qui nuit à leur efficacité et accroît leur fatigabilité. Combien de bureaux dans lesquels nous sommes entrés, qui débordent de papiers entassés, d’affichage en tout genre, de post-it décorant les abords d’un écran d’ordinateur.  Sans parler de ceux, celles, qui se rassurent encore en glissant leur agenda papier dans leur sacoche, lui aussi gonflé d’une multitude de documents importants. Autant d’informations que le cerveau traite en permanence parce qu’elles font obstacle au regard, autant d’élément qui s’ajoutent à la charge mentale quotidienne. La charge mentale est un concept sociologique initialement étudié à partir de la charge cognitive que représentent les éléments du quotidien domestique (rendez-vous médicaux à prendre, liste de courses, tâches ménagères, trajets liés aux loisirs des enfants, etc.) et dont les enquêtes ont montré qu’elle impactait essentiellement les femmes. Progressivement, le concept s’est étendu et s’est déplacé dans l’analyse de certaines situations de travail.

De quoi s’agit-il ? Le travail a changé, et le rapport au travail a changé. L’arrivée des techniques notamment, a permis de gagner en efficacité et en performance, tant au niveau de la communication sous toutes ses formes, que dans l’environnement du travail, son organisation, son cadre. La charge mentale au travail se traduit aujourd’hui par la pression psychologique qui s’exerce sur les individus dans de nombreux segments de leur activité. Le fameux « Penser à… », « Ne pas oublier », « Urgent ! », s’ajoutent aux impératifs de concentration, de minutie, de rigueur, de qualité, qui s’imposent dans quasiment tous les domaines professionnels. Sans parler des tensions dans les interactions, des formes managériales discutables, d’une concurrence toujours plus agressive, et de la question centrale de l’atteinte des objectifs. Alors me direz-vous, travailler a toujours supposé d’y consacrer ses pensées et son énergie, tout en étant soumis à un certain nombre de contraintes. Effectivement. Mais il est impossible de ne pas intégrer ce qui depuis quelques années a accru la pression qui s’exerce sur les professionnels, à partir notamment d’une exigence de communication réactionnelle devant se teinter d’une quasi instantanéité.

S’agit-il de stress ? Oui, et non. La charge mentale (on parle même parfois de sur-charge mentale ) est un état de sur-sollicitation qui finit par épuiser l’individu vivant dans la crainte de ne pas s’acquitter correctement de telle ou telle tâche, devant gérer des injonctions diverses, voire paradoxales, et luttant quotidiennement contre le temps. Le stress n’est que la conséquence de cet état. C’est la manifestation symptomatique d’un état de nervosité et d’inquiétude important, qui va se traduire par l’ensemble des troubles que nous connaissons tous (douleurs dorsales, fatigue chronique, troubles du sommeil etc.).

Charge mentale ou charge de travail ?

JC. Sperandio, en 1972, soulignait la chose suivante : Le point de départ des études de charge de travail est constitué généralement par un problème pratique qui se pose « sur le terrain », et qui exige rapidement une réponse ou une solution. Le plus souvent il s’agit de définir des seuils pour des tâches données, au-delà desquels on pourra s’attendre lors de l’exécution de ces tâches à des dégradations diverses : baisse de la performance, apparition de symptômes de fatigue, augmentation du risque d’accident ou d’erreurs graves etc. (…) A ce stade, les problèmes de charge se posent dans la mesure ou ceux-ci déterminent le niveau de charge de travail. (« Charge de travail et régulation des processus opératoires », in Le travail humain, Puf). Si le sujet de la charge mentale, du moins explicité comme tel, n’est pas concrètement évoqué, ne parlons-nous pas de la même chose ? La question de la pression psychique, telle que décrite aujourd’hui, bénéficie de la démocratisation et de la familiarisation des sciences humaines qui ont, sous des formes bien diverses, envahie nos kiosques et nos pages Internet. De la même manière, la QVT (Qualité de Vie au Travail) devient une préoccupation majeure, conséquence des tragédies qui ont émaillées certaines entreprises ou secteurs professionnels par le biais des suicides de certains salariés. La prévention des risques psychosociaux a ainsi fait son apparition, et ainsi, ouvert le portail de tous les travaux de recherche et d’enquêtes portant précisément sur cette question de l’amélioration de la QVT.

Tout est question d’organisation ?

La gestion de la charge mentale se situe au carrefour de l’individu et de l’organisation du travail. Ce qui est externe, et ce qui est interne. En effet, il est des collaborateurs qui naturellement ne se laisseront pas envahir par le spectre de l’excès de pression, trouveront des solutions adéquates, modifieront leur rapport au travail et aux formes matérielles qu’il prend, utilisant la technologie à leur service plutôt que d’en subir les effets. Ceux-là, la plupart du temps, ne seront pas impactés. Du moins le suppose-t-on. Mais restons vigilants, personne n’est véritablement à l’abri. Nous avons constaté que les accompagnements de type « coaching » qui nous sont demandés, s’adressent de plus en plus souvent (mais pas uniquement !) à des professionnels qui ont un très haut niveau de compétences techniques, mais démontrent d’un défaut d’organisation, se laissant parasiter par un foisonnement d’informations à traiter ou auxquelles réagir, sans plus arriver à les hiérarchiser. La tension monte.

La plupart du temps nos actions s’adressent à des managers, et ce sont ceux-là, justement, qui sont soumis à la plus importante des charges mentales, pris en étau entre les orientations descendantes et les résistances ascendantes. La démarche managériale, celle dans laquelle ils s’engagent et celle qu’ils déploient, demeure donc centrale. Souvent, l’environnement matériel du travail est le premier marqueur, de ce qui relie le professionnel à ses missions. Sans entrer dans le sempiternel débat du bureau rangé ou du bureau surchargé, un mur tapissé de documents, un bureau coloré de notes diverses, des bouts de papiers accrochés à l’écran de l’ordinateur, sont déjà le témoignage d’une imminente surchauffe. Comment faire ainsi la différence entre ce qui est prioritaire, urgent, ou tout simplement : évident ?

Réduire les risques liés aux pressions du travail, améliorer la QVT, et rendre efficace les collaborateurs, passent très souvent par une démarche d’émancipation mentale qui va en premier lieu s’exercer sur cet environnement matériel, sur cette morphologie de l’espace de travail. S’organiser, ne pas se laisser envahir, se libérer de ce qui pollue. Pour autant la tâche n’est pas facile. Le papier, la note, exercent aussi des fonctions psychiquement rassurantes. Combien des professionnels que nous avons accompagnés ont été effrayés lorsque nous leur avons annoncé que bientôt leur affichage serait réduit de plus de 80 % !

Et pourtant. Une fois dépassée l’inquiétude d’être dépossédé d’une façon de fonctionner, les bienfaits de la rationalisation de l’information œuvrant au service de la libération mentale, n’est plus à démontrer. Elle permet de se consacrer plus favorablement à ses activités tout en se prémunissant du spectre de la charge mentale qui quoi qu’il en soit, hantera les couloirs du bureau.

Alors ? On s’organise ?!

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