L’innovation managériale : une nécessité pour les organisations

Selon un sondage réalisé en décembre 2017 par BVA pour Audencia, l’innovation managériale est perçue comme suit.

• Un moyen d’améliorer la performance économique (64 %)
• Une façon de faire travailler davantage les salariés (61 %)
• Une lubie des dirigeants (55 %)
• Une manière de favoriser le bien-être (40 %)

63 % des dirigeants considèrent leur management innovant au sein de l’entreprise. Seuls 29 % des salariés en saisissent l’intérêt. Mais en fournissant ces réponses, étions nous sûrs que les sondés s’accordaient sur la définition de l’innovation managériale ? Initialement, le concept d’innovation managériale est apparu à la suite de la publication d’un livre de Gary Hamel (1) . Selon l’auteur, les entreprises n’avaient plus d’autre choix que d’innover en matière de management pour mieux manager l’innovation. L’un ne pouvait être conçu sans l’autre, ce qui, avec du recul, semble parfaitement logique. La technologie révolutionnait l’univers du travail et obligeait les entreprises à une nécessaire adaptation au risque de disparaître. L’innovation technologique ne pouvait être accompagnée et appréhendée selon des règles managériales d’un autre âge, davantage apparentées à de la gestion du personnel plutôt qu’à un véritable management.

Le terme Innovation est aujourd’hui employé dans quasiment tous les secteurs d’activité économique. L’INSEE (2) en propose la définition suivante. «L’innovation désigne l’introduction sur le marché d’un produit ou d’un procédé nouveau ou significativement amélioré par rapport à ceux précédemment élaborés par l’unité légale. Deux types d’innovation sont distingués : les innovations de produits (biens ou services) et de procédés (incluant les innovations d’organisation et de marketing).»
Nous pouvons retenir de cette définition que la nouveauté ou l’amélioration sont les deux critères qui désignent l’innovation. Qu’en est-il dans la réalité?

En 2013, un sondage Ipsos mentionnait que l’innovation au sein des organisations était confiée à 72 % aux fonctions Recherche & Développement, Qualité et Marketing. En effet, comme le précise Francis Boyer (3), lorsqu’il s’agit d’innovation, on pense en premier lieu aux innovations technologiques ou à la création de nouvelles offres.

 

D’ailleurs, le classement des entreprises innovantes est basé sur le nombre de brevets déposés, et en cela il est vrai, la France est le 3e pays le plus innovant au monde !

Selon le même sondage, si 85 % des dirigeants estimaient que l’innovation est primordiale pour rester compétitif, les entreprises n’y accordaient qu’environ 10 % de leur temps. Et si 54 % des collaborateurs suggéraient de nouvelles idées à leurs managers, seules 11 % d’entre elles étaient prises en considération.
Sans doute que depuis près de 10 ans, la question s’est déplacée, ce d’autant plus après la crise sanitaire, nous y reviendrons. Mais les évolutions qui ont traversé la société, l’avènement de la technologie, l’évolution des modes de communication et l’arrivée des générations Y et Z, avaient déjà encouragé les dirigeants à interroger leur mode de management.

 

I – LE VÉRITABLE PÉRIMÈTRE DE L’INNOVATION MANAGÉRIALE

Lorsqu’il est fait état d’innovation managériale, les évolutions portent avant tout sur l’organisation et les systèmes d’information. Les «principes collaboratifs» arrivent en dernière position, alors que comme le souligne F. Boyer (4), c’est très certainement dans cette direction que se situe la véritable (r) évolution du management. Lorsque nous travaillons auprès de nos clients, nous constatons souvent que ce qu’ils désignent comme étant de l’innovation managériale n’en est pas en réalité, car les actions qu’ils déploient ne sont pas correctement identifiées au regard des segments de l’organisation qu’elles concernent. Si l’on s’intéresse plus précisément à la place qu’occupe l’innovation dans le champ du management, sur l’ensemble des applications possibles où l’innovation est envisagée, il paraît primordial d’identifier s’il s’agit bien, justement, d’innovation managériale.

Pour ce faire, faites la distinction suivante :

• Innovation organisationnelle : refonte d’un organigramme, gestion de projet, mise en place d’un système qualité, etc.
• Innovation sociale : ce qui impacte les attentes des salariés (salle de sport ou de relaxation intra-entreprise, séances de yoga, réaménagement des espaces de travail, des horaires, etc.)
• Innovation managériale : nouveaux outils managériaux, implantation de Shadow Comex (5), délégation, principes collaboratifs, etc.

Très souvent, les dirigeants confondent la nature de leur innovation et il n’est pas rare qu’ils désignent ainsi une action comme étant managériale, alors qu’elle concerne une nouveauté  organisationnelle. Cela étant, tout changement se manage.
Mettre en place une nouvelle organisation suppose de pouvoir l’animer, la faire vivre, œuvrer à ce que chacun s’en empare au mieux, car, finalement, le changement organisationnel est un levier devant permettre l’atteinte optimisée des objectifs que l’on se fixe. De la même manière, l’innovation sociale concourant à augmenter le bien-être des salariés et la qualité de vie au travail, s’inscrit donc dans la définition même du management.
Au sein du Groupe Mars, par exemple, favoriser les open-spaces ainsi que la colocalisation des cols blancs et des cols bleus (6) sont deux grandes règles. Il n’existe pas de bureaux, mais uniquement des plateaux où personne n’a de place attribuée (dans le but de favoriser les échanges entre fonctions). De même, la filiale aura toujours ses bureaux dans le même bâtiment que celui de l’usine : ainsi le manager général ainsi que son équipe peuvent assister aux réunions de production. La morphologie sociale des lieux de travail incarne donc en soi une stratégie et des pratiques  managériales.

Henry Mintzberg définissait d’ailleurs le management comme «les processus par lesquels ceux qui ont la responsabilité formelle de tout ou partie de l’organisation essayent de la diriger ou, du moins, de la guider dans ses activités »(7), ce qui en soit peut donc couvrir le prisme de tout type d’innovation.
Selon l’auteur, l’organisation se définit comme une action collective à la poursuite de la réalisation d’une mission commune, et la structure comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. Comme pourrait le laisser penser cette définition, on considère souvent l’auteur comme un analyste des structures organisationnelles. Or, une bonne partie de son travail s’est attaché à définir et comprendre le rôle du management au sein des organisations.
Les «10 rôles du manager» de Mintzberg montrent que si l’action managériale est transversale, diffuse même, elle fait appel à des compétences bien précises.

1. Rôle cadre symbole : soigner son image en interne comme en externe pour être en cohérence avec son statut, et particulièrement sa réputation. Le manager doit inspirer le respect attendu.
2. Rôle du leader : l’écoute, l’empathie, l’utilisation de l’intelligence émotionnelle. Le leadership se travaille en cultivant les compétences qui font de nous un vrai leader, celle ou celui que  l’équipe suit avec enthousiasme et confiance.
3. Rôle de l’agent de liaison : compétences en termes de management de réseaux de contacts.
4. Rôle de l’observateur: sélectionner les sources, rechercher et organiser l’information pertinente, apprendre à qualifier la valeur d’une information.
5. Rôle de diffuseur d’information : maîtriser les outils de partage d’information, savoir communiquer à l’écrit.
6. Rôle du porte-parole : préparer et réussir des présentations face à une assemblée, talents d’orateur.
7. Rôle de l’entrepreneur : maîtriser les techniques de créativité, utiliser les méthodes de résolution de problème, gérer le changement, élaborer un plan d’affaires, mettre en place un plan d’action.
8. Rôle de régulateur : gérer des conflits, les résistances au changement, etc.
9. Rôle de répartiteur de ressources : construire un plan d’affaires, savoir élaborer un budget, définir des priorités.
10. Rôle de négociateur : savoir préparer et mener une négociation.

Comme on le constate, quel que soit le périmètre de l’innovation, le management sera indissociable de toute action qui sera initiée, en ce sens qu’il en deviendra le levier dynamique. Arriver à faire la différence entre les types d’innovation, revient donc à mieux conscientiser sur quelle partie de l’entreprise, de l’établissement, nous décidons d’agir.

II – LES PRATIQUES DE L’INNOVATION MANAGÉRIALE

Pour traiter la question de l’innovation managériale, nous nous concentrerons ici sur l’aspect le plus pragmatique que le terme peut revêtir. En effet, les intentions comme les longs discours ne  suffisent pas. Lorsque nos clients nous déclarent qu’ils s’engagent dans «le renouvellement» ou «la rénovation» de leurs pratiques, pour permettre aux salariés une «meilleure collaboration», pour augmenter la «qualité du climat social», pour «optimiser la communication», nous leur demandons systématiquement «comment ?»
À cette question, les réponses fournies sont souvent très théoriques : «en favorisant l’échange», «en diffusant l’information», «en lissant les niveaux hiérarchiques» en «étant à l’écoute des  salariés», etc. Et systématiquement nous renouvelons notre question : «OK! mais comment ?»

L’exemple des Shadows Comex que nous citions plus haut est le témoignage de ce type d’innovation pragmatique, permettant de responsabiliser les employés (empowerment = donner la responsabilité tout en valorisant l’avis des gens) qui concourt aussi à une meilleure cohésion des équipes et une confiance renforcée dans la fonction managériale intermédiaire. L’innovation managériale doit donc se traduire dans les faits, dans les méthodes, dans les outils, dans du pragmatisme. Et c’est souvent par la connaissance des formes de management les plus diverses que l’on peut envisager le changement.
«Procédé nouveau ou significativement amélioré», nous dit l’INSEE. La nouveauté pourrait donc consister en l’introduction de nouvelles formes de travail, de nouvelles méthodes, de nouveaux outils, qui seraient empruntés à des méthodes managériales jusqu’alors déployées dans d’autres secteurs, voire qui auraient été conçus dans des univers bien étrangers aux nôtres.

Un exemple concret : Dans le secteur des ESSMS, la «réunion» est une institution. Regroupant rituellement dix ou quinze professionnels, systématiquement programmée aux mêmes jours de la semaine, et d’une durée moyenne de deux heures – au moins. Régulièrement, les équipes de Direction que nous accompagnons nous font part des difficultés de concentration des professionnels,  voire de ce qu’ils qualifient comme étant des attitudes dissipées, distraites, ou agaçantes, lorsque les professionnels en question pianotent sur leur téléphone de manière plus ou moins discrète !

À cette remarque, je réponds souvent, avec un soupçon de provocation, «êtes-vous sûrs qu’ils se sentent vraiment concernés par ce que vous dites ?»

Selon une enquête réalisée par TNS Sofres pour Bruneau, en janvier 2013, 65 % des Français estimaient que la moitié des réunions est inutile et 80 % affirmaient avoir déjà eu l’impression de  perdre leurs temps. Pour compenser l’ennui de nombre de réunions, 41 % des salariés déclaraient en profiter pour s’amuser et piquer un fou rire, 31 % préparaient la réunion suivante (surtout les cadres), 29 % des accrocs regardaient plus ou moins discrètement leurs e-mails ou échangeaient par SMS et 10 % avouaient s’assoupir et piquer une petite sieste.

Si ce désengagement des professionnels devient chronique, alors il est temps d’innover ! Avez-vous pensé aux «stand-up meeting»?

Aïe, un anglicisme! Essayons de passer outre. J’ai encore du mal à déclarer «avez-vous pensé aux réunions debout ?» Le stand-up meeting est un outil managérial directement issu du Management Agile, créé par et pour les start-ups qui ne pouvaient, de par leur organisation et leurs enjeux, se permettre de «perdre du temps» en réunion. Ces entreprises ont innové pour trouver un espace d’échanges privilégié avec les salariés, être au plus près des problèmes qu’ils rencontraient et leur proposer des solutions adaptées et individualisées. D’une durée maximale de 15 à 20 minutes, et rassemblant 3 à 4 professionnels, ce type de réunion quasi quotidienne ou bi-hebdomadaires, a pour autre vertu de gérer l’incertitude, d’augmenter la qualité de la communication, de  favoriser la cohésion, de réduire la distance hiérarchique entre salarié et manager, et de gagner en efficacité.
L’innovation dans l’innovation consiste à adapter ce type d’outil à la spécificité de l’établissement ou du service dans lequel il sera déployé. Libre ensuite au manager de conserver une fois par mois une réunion «grand format» qui permettra à l’équipe tout entière de se retrouver et d’échanger sur les points essentiels de leur activité ou qui ont traversé leur actualité.

L’innovation par l’implantation d’un outil Agile a donc comme intention de :

• Placer les individus et leurs interactions au-devant des processus et des outils, prioriser une action plutôt que des heures de réunion
• Cultiver la collaboration avec les salariés plutôt que le contrôle du respect des règles
• Se concentrer sur l’adaptation au changement davantage que sur le suivi et le respect d’un plan

Il ne s’agit là que d’une illustration parmi beaucoup d’autres qui pourraient être citées, mais elle reflète bien le type d’innovation managériale qui peut être implantée sans pour autant  révolutionner un fonctionnement, mais bien dans le but d’enjamber une difficulté et de créer une nouvelle dynamique dans les interactions au profit de l’objectif à atteindre : une meilleure qualité  d’accompagnement des usagers par exemple.

III – LES CONDITIONS DE L’INNOVATION MANAGÉRIALE

Dans l’illustration précédente, l’innovation managériale se situe donc à un niveau relativement simple, bien que dans le secteur des ESSMS, par exemple, modifier les formats de réunions peut,  selon les cas, ressembler à une véritable révolution des mœurs, preuves en sont les résistances que ce type de changement a pu occasionner.
Mais parfois, la volonté d’innovation peut prendre des formes bien plus ambitieuses. Lorsque l’on demanda à Edwin Herbert Land, inventeur du procédé de photo instantanée Polaroid en 1947, ce qui l’avait conduit à cette innovation, sa réponse fut la suivante : « Innover, ce n’est pas avoir une nouvelle idée, mais arrêter d’avoir une vieille idée ».

Inspiré par cette déclaration, le Directeur Général d’une association de près de 600 salariés était venu me voir, il y a quelques années, en me disant la chose suivante. «Tout va bien, tout roule,  alors justement, c’est le moment de changer ! Propose-moi quelque chose, il faut qu’on innove avant que les gens s’endorment ! ».
La demande était ambitieuse. La proposition devait l’être tout autant.

Après un diagnostic de faisabilité, nous avons donc proposé de mettre en place une Team Organization. Une innovation à l’allure de révolution. Il s’agit là d’innovation organisationnelle, mais qui suppose que le management soit lui aussi profondément repensé. Si l’on devait résumer, la Team Organization, comme son nom l’indique, suppose de concevoir l’organisation en termes d’équipes autonomes dans leurs compétences et leurs missions, chaque professionnel pouvant avoir le Lead (être meneur) au regard de son expertise ou du projet qu’il souhaite engager et mener.
Le manager prend alors une position ressource, au service de chaque équipe et chaque professionnel, dans le déploiement de leurs projets et de leurs activités. L’organigramme devient circulaire.

L’innovation managériale consistait donc dans le renoncement des équipes de Direction à leur position purement hiérarchique. Le modèle n’était plus descendant, mais transversal, dans une dynamique de coopération. Les questions d’organisation, de contrôle et de sanction devaient se réinventer.
Afin d’en faciliter la mise en œuvre, nous avons opté pour une forme «allégée» de ce type d’innovation. Mais même la forme «allégée» supposait en soi une transformation profonde. Quasiment aucun cadre, aucune directrice, aucun directeur ne connaissait ce type d’organisation, et encore moins les formes managériales qui devaient l’accompagner.
Pour mettre en place ce projet, deux séminaires ont été organisés. L’un rassemblant toutes les directrices et tous les directeurs, le second tous les cadres, afin que chacun s’acculture au changement  qui leur était proposé. Au terme des deux séminaires, les contours du projet se sont plus nettement dessinés.
L’idée de départ était celle de la nouveauté, de l’innovation, la volonté de bousculer un peu les pratiques pour ne pas prendre le risque d’un enlisement dans des organisations qui ne seraient plus questionnées, ce qui pouvait constituer un risque réel pour le fonctionnement des établissements. Atteindre cet objectif devait donc s’accompagner d’un examen approfondi de la réalité, de la propension qu’avaient les uns et les autres à appréhender l’innovation, mais sans courir le danger d’une démobilisation, d’une résistance ou d’une opposition au changement tant ce dernier  pouvait être considéré comme menaçant. Il ne fallait pas prendre le risque de la paralysie.

Aussi, nous avons concentré nos efforts dans deux directions :

• Etre capable d’appréhender les équipes dans leur capacité à être autonomes
• Mettre en place un mode de management d’appui et de coopération plutôt que de contrôle

Un bon leader doit être capable d’accepter de perdre un peu de ses pouvoirs au profit des autres. Laisser les salariés mener les visites quand il y en a, les laisser présenter l’activité de leur secteur,  etc., autant de petites choses qui ne semblent rien, mais qui participent à la reconnaissance et renforcent l’image du manager. L’idée de départ a donc été moins ambitieuse dans sa mise en place, certes, mais beaucoup plus opératoire. Et finalement, l’objectif de rénover – pour ne pas dire «réveiller» – les pratiques a été largement atteint. Il s’agit donc là d’adapter l’innovation aux conditions dans lesquelles elles se déploient afin de ne pas menacer les équilibres, mais renforcer la motivation à adhérer à la nouveauté.

Lorsqu’il s’agit d’innovation, le «quoi qu’il en coûte» n’est pas un bon paradigme.

IV – LES ORIGINES DE L’INNOVATION MANAGÉRIALE

Comme nous venons de le voir, l’innovation peut avoir bien des sources, dont celle, toute simple, de souhaiter rompre avec un fonctionnement routinier. Mais les origines des innovations  managériales sont multiples. Au cours de ces dernières années, le Lean Management et l’Agility Management ont été deux des principales innovations managériales les plus remarquables. Nous  avons déjà évoqué le management Agile.
L’origine du Lean Management se trouve au Japon, dans les années 50. Le pays est alors lourdement touché par les conséquences de la Seconde Guerre. L’entreprise Toyota ne peut rivaliser avec les grands constructeurs automobiles internationaux et se doit de repenser son système de production et de management si elle veut survivre. Elle invente le Toyota Production System, qui se base sur l’automatisation, une plus grande autonomie des salariés n’ayant plus à surveiller continuellement la machine et donc ne plus en être «l’esclave», une organisation beaucoup moins pyramidale que ce qu’elle était, et une mise sur l’intelligence collective dans le management. Il s’agit de repenser l’entreprise selon une toute nouvelle philosophie qui doit être incarnée par chaque salarié.
L’entreprise renaît de ses cendres.

Dans les années 80, les constructeurs européens en prise aux mêmes difficultés s’intéressent à ce modèle, rebaptisé Lean Management, ce qui signifie littéralement «Management Maigre»,  «dépoussiéré», celui qui permet de ne pas perdre de temps à des activités jugées inutiles. À partir des années 90, le Lean Management se répand hors des activités traditionnelles de l’Industrie  pour s’étendre au sein du management des fonctions support et administratives des entreprises, jusqu’aux entreprises de services telles que les banques et les assurances. On parle alors de Lean Office ou Lean Services. En France, il existe même l’Institut Lean France, qui traduit et publie les ouvrages de référence, organise des conférences et des formations pour favoriser le partage d’expérience entre les praticiens Lean.
Comme on le voit, ce qui a initié le véritable changement, la véritable innovation, se situe ici dans une nécessité de survie. Le modèle ayant ensuite fait ses preuves, il a été importé dans d’autres entreprises ce qui a en soi constitué une innovation puisqu’il a modifié en profondeur la manière d’appréhender les organisations et le management.
Lorsque vous évoquez aujourd’hui dans vos structures «l’intelligence collective», vous faites (presque) du Lean Management ! Si l’on examine les origines des innovations managériales, nous pouvons donc considérer qu’elles sont multiples, mais elles ont toujours un dénominateur commun : elles sont initiées par une/un dirigeant lui-même animé par des convictions multiples.
L’origine la plus souvent citée, lorsqu’il s’agit d’innovation managériale, réside dans l’inadéquation entre besoins de l’organisation et mode de management.
En effet, les modes de management traditionnels ne permettent pas d’évoluer dans un environnement dépendant de fluctuations régulières, rapides et imprévisibles (8).

L’arrivée des nouvelles générations de salariés a d’ailleurs montré les limites du management traditionnel et a obligé les dirigeants à modifier leurs pratiques.  Tout changement managérial, et  toute modification des techniques utilisées doivent donc correspondre à un contexte et un environnement, et non pas simplement à un coup de tête L’un des outils, pour ne pas dire «modèle  d’analyse», permettant de s’interroger sur le niveau d’adéquation entre le modèle de management utilisé et d’évaluer l’opportunité de le faire évoluer pour que l’organisation soit mieux
adaptée à son nouvel environnement est le modèle V.U.C.A. (Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity).

• Volatilité. Un exemple est le marché du transport automobile de voyageurs, autrefois du seul ressort des compagnies de Taxi. Ce marché a profondément et rapidement été transformé avec  l’apparition des VTC (Uber) puis du co-voiturage (BlaBlacar) et, plus récemment, la location de véhicules entre particuliers (Ouicar).
• Incertitude. Les grandes métropoles étaient incapables de prévoir l’arrivée des trottinettes et des vélos électriques, qui ont bouleversé la circulation routière
• Complexité. Le mouvement des «gilets jaunes» fut extrêmement complexe à gérer par le gouvernement, car il n’avait pas de leader. Et lorsque certains pouvaient être reconnus, ils étaient rapidement «limogés» par les adhérents au mouvement. Difficile de négocier avec des milliers de Français
• Ambiguïté. Les réseaux sociaux et les nouvelles technologies ont pu rapprocher les gens, mais ont aussi eu pour effet de les éloigner (on entend fréquemment en entreprise des personnes reprocher à certains de leurs collègues de communiquer par mail alors qu’ils sont à un mètre de distance).

Admettre que tout environnement est Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu, c’est comprendre que la nécessité d’innovation réside dans l’anticipation de tout changement.

Les autres origines de l’innovation managériale sont diverses :

• Le mimétisme ou l’inspiration : découvrir un nouveau mode de management qui fonctionne ailleurs et décider de le déployer.
• L’effet de mode : mise en place du management Agile, parce que c’est celui dont on parle le plus.
• La pression sociale : innover parce que tout le monde parle d’innovation et que le changement, peu importe son objet, justifie à montrer que l’on innove.

L’une des innovations les plus remarquables se situe dans le déploiement généralisé du télétravail, consécutif à la pandémie Covid19. Dans de nombreux secteurs, dont celui des ESSMS, le télétravail n’avait jamais été envisagé, et celles et ceux qui se risquaient à l’évoquer s’exposaient parfois à de très virulentes critiques. Aujourd’hui, il fait l’objet d’accord d’entreprise et est considéré comme un mode d’organisation du travail parmi d’autres. Il s’agit donc d’innovation organisationnelle. Mais la plus grande difficulté a été pour les cadres et les équipes dirigeantes de déployer un «management à distance» pour lequel ils n’avaient pour la plupart jamais été formés. L’innovation organisationnelle a dû s’accompagner d’innovation managériale. Les deux ayant pour origine une situation totalement imprévisible.

La capacité à s’adapter, que ce soit pour les salariés ou pour les équipes d’encadrement, a été largement démontrée.

Après un démarrage chaotique, le rythme a été trouvé, et les erreurs managériales ont été progressivement corrigées. Cette période a été une excellente démonstration de la difficulté à appréhender de nouvelles pratiques, qui le cas échéant étaient impossibles à anticiper. Il s’agit donc d’innovation contrainte, mais dont les effets ont pu être capitalisés pour devenir une forme de travail et de management presque banalisés.
Mais dans ce cas, quel est le sens du télétravail aujourd’hui ? Comment interroger et analyser cette pratique commune alors que l’État n’y contraint plus les employeurs depuis le 1er septembre 2021 ?

V – INNOVATION MANAGÉRIALE ET SENS DU TRAVAIL : UNE RELATION CONTEXTUELLE

En ce qui concerne le télétravail, les effets positifs qui avaient déjà été démontrés depuis de nombreuses années ne se sont pas démentis. En 2018 (9), soit un an avant la crise Covid19, l’Obergo  (OBservatoire du télétravail, des conditions de travail et de l’ERGOstressie), publie le résultat d’une enquête sur les principaux effets du télétravail pour les salariés. Plus de huit télétravailleurs sur dix notent en particulier des améliorations sur leur qualité de vie personnelle et familiale et sur la répartition « temps professionnels/sociaux/familiaux/personnels», directement liées à la disparition du temps de trajet du soir.
L’absence de trajet ces mêmes jours se traduit également, dans les mêmes proportions, par une diminution de la fatigue physique et du stress liés aux transports et des conséquences positives sur la santé des télétravailleurs. En substance, les conclusions de l’enquête montrent les résultats suivants (10) :

• Le télétravail est à consommer sans hésitation, mais avec modération et précautions. L’enquête fait apparaître que les impacts positifs sont largement supérieurs aux impacts négatifs.
• Les impacts négatifs apparaissent surtout pour les durées de télétravail supérieures à 2 jours par semaine.
• Plus de huit télétravailleurs sur dix notent une amélioration de la qualité de leur travail et de leur productivité. En effet, ils sont moins interrompus pendant leur activité, disposent de conditions plus propices à la concentration et remplacent fréquemment le temps de trajet par un démarrage plus matinal de leur journée de travail.

 

L’enquête confirme que les effets négatifs pour les salariés, dont l’augmentation de la charge et du temps de travail, sont plus notables quand le télétravail dépasse deux jours par semaine.

Pour la protection de la santé physique et mentale des télétravailleurs, il est donc recommandé de fixer des règles strictes, de cadrer cette modalité d’organisation et de formaliser par écrit ces dispositions, même en cas d’absence d’accord collectif ou de charte. Ces données témoignent de l’importance de la mise en place de cette nouvelle forme de travail «délocalisée» et de son impact sur la qualité de vie des salariés et sur celle du travail. Avec un management adapté, ce serait donc l’une des innovations que l’on pourrait retenir, et qui au regard de ces effets positifs pourrait
être considérée comme un élément concourant à l’augmentation du «sens du travail» pour les salariés.
Mais la généralisation du télétravail, ou le déploiement de l’innovation managériale ne se relient pas si facilement à la notion de «sens du travail», et le faire constituerait même une grossière erreur. En effet, le «sens du travail» n’est pas une déclaration absolue et homogène de laquelle chaque individu se saisirait en y mettant le même contenu.
«Le travail permet d’assurer la subsistance et des conditions de vie décentes, c’est certain, mais ce n’est pas là son seul intérêt. Il est avant tout une activité par laquelle une personne s’insère dans le monde, exerce ses talents, se définit, actualise son potentiel et crée de la valeur, qui lui donne, en retour, un sentiment d’accomplissement et d’efficacité, voire peut-être un sens à sa vie (…) Parce que le travail permet à la personne de produire des résultats qui lui sont singuliers, parce que ses produits sont utiles, servent à quelque chose, il permet à la personne de faire la preuve de son existence, de se reconnaître et d’être reconnue». (11)

En psychologie, le sens se rapporte essentiellement à l’expérience de cohérence, de cohésion, d’équilibre, voire de plénitude. Le sens est aussi associé à la raison d’être et de vivre, à la vocation (12).
Le schéma proposé par Estelle Morin illustre cette définition.

Sens du travail =

• La signification du travail, les représentations du travail, la valeur du travail aux yeux du sujet
• La direction, l’orientation du sujet dans son travail, ce qu’il recherche dans le travail et les desseins qui guident ses actions
• L’effet de cohérence entre le sujet et le travail qu’il accomplit, entre ses attentes, ses valeurs et les gestes qu’il exécute quotidiennement dans le milieu de travail

Comment affirmer que la signification, l’orientation du sujet, les éléments de cohérence qui interviennent entre le sujet et son travail soient les mêmes pour tous ? Tout l’Art du management réside sur ce point. Ne pas manager un collectif, mais des individualités, qui vont trouver dans le travail un sens qui leur est propre, selon des déterminants bien spécifiques.
Les facteurs de motivation sont l’illustration précise de cette nécessaire individualisation.

Il est communément admis que la motivation des salariés repose sur trois facteurs :

• la rémunération qu’ils obtiennent pour le travail effectué
• l’adhésion à la mission et aux objectifs qui sont confiés
• le contexte et l’ambiance dans lesquels ils travaillent (culture d’entreprise)

Mais à ces trois facteurs qui permettraient d’envisager les grandes lignes d’un mode management efficace, on sait que s’ajoutent la situation personnelle du salarié (âge, ancienneté, santé, environnement, situation familiale…) et sa personnalité. Pour chacun d’entre eux, le sens du travail va donc revêtir une forme bien particulière.

Une équipe de professionnels ne s’envisage pas de manière monolithique.

Il est donc opportun de concentrer son effort managérial sur des actions veillant à garantir ce que l’ensemble des salariés semblent rechercher sur leur lieu de travail : un climat social favorable,  une bonne communication, des interactions de qualité, la valorisation des actions et des compétences, l’équité, la prise en compte des individualités et des points de vue. À ces axes de travail  s’ajoute donc la création d’une relation singulière avec chacun, qui permettra d’ajuster les actions au regard de leurs besoins spécifiques. Pour certains, la reconnaissance sera un levier puissant,  pour d’autres l’implication dans des projets, pour d’autres encore la rassurance d’activités routinières.
L’explication suivante, issue d’une recherche menée par Estelle Morin en continuité des données précédemment présentées, montre les caractéristiques d’un travail qui est porteur de sens aux yeux des salariés.

Caractéristiques du travail 

• Utilité sociale du travail : Faire quelque chose qui est utile aux autres ou à la société, qui apporte une contribution à la société
• Rectitude morale du travail : Faire un travail moralement justifiable, autant dans son accomplissement que dans les résultats qu’il engendre
• Occasions d’apprentissage et de développement : Faire un travail qui correspond à ses compétences, qui stimule le développement de son potentiel et qui permet d’atteindre ses objectifs
• Autonomie : Pouvoir exercer ses compétences et son jugement pour résoudre des problèmes et prendre des décisions qui concernent son travail
• Qualité des relations : Faire un travail qui permet d’avoir des contacts intéressants et de bonnes relations avec ses collègues

L’innovation managériale sera donc à convoquer si vous faites le constat de l’inefficacité de votre management quant à l’atteinte de ces objectifs et d’une mauvaise exécution des missions qui sont confiées.

CONCLUSION : ÉVOLUTION MANAGÉRIALE OU INNOVATION MANAGÉRIALE ?

L’évolution peut se définir comme étant un processus de transformation, de changement. Le mot semble très approchant de la définition de «l’innovation». Mais cette proximité sémantique ne suffit pas à appréhender les deux termes comme des synonymes. En effet, l’innovation managériale doit s’envisager comme étant la conséquence d’une évolution, qu’elle porte sur le  fonctionnement (ou le dysfonctionnement) d’une organisation, d’une activité, d’un marché, d’un public, des salariés.
Ces dernières années ont connu un ensemble d’évolutions sociales qui ont marqué plus ou moins profondément la société et qui se sont logiquement déportées au sein des organisations.

En 2019, l’INSEE publiait son rapport annuel «France, Portrait social», s’appuyant sur l’ensemble des données recueillies depuis le milieu des années 1970. Ce rapport permet de s’approprier quelques pistes empiriquement observées permettant de comprendre l’évolution de la société française.
Maternité de plus en plus tardive, baisse du niveau de vie des familles monoparentales, augmentation du souhait de transformation de la société, famille de moins en moins considérée comme seule source de bien-être au profit des loisirs, du travail et des amis, etc.

À ces évolutions, s’ajoutent l’apparition des nouvelles formes d’entrepreneuriat et du rapport au travail (apparition de l’auto-entrepreneuriat, mandataires judiciaires en libéral), l’utilisation généralisée des nouvelles technologies, l’aire du numérique, de la digitalisation, et de l’abondance technologique, les nouvelles conceptions des espaces de travail (co-working, open office), la flexibilité des horaires, le rapport à la hiérarchie et à l’autorité, etc.
Comment ne pas considérer que ces évolutions n’impactent pas nécessairement l’univers du travail, et par conséquent, le management ? Pouvait-on imaginer il y a quelques années parler de Lean Management, Management Agile, ou Neuromanagement dans le secteur des ESSMS ? L’innovation managériale ne serait-elle pas tout simplement une évolution du management ?
Manager aujourd’hui relève d’une aventure complexe. Atteindre un bon niveau de satisfaction des professionnels et garantir leur engagement et la qualité de leur travail recouvrent des missions protéiformes nous l’avons compris. Il serait donc dommage de se conformer à des pratiques/connaissances un peu sédimentées, souvent les seules qui ont été transmises par le biais des  formations initiales. Elles ne permettent pas d’envisager la diversité des outils et des méthodes qui existent aujourd’hui, et qui sont développés dans d’autres secteurs, parfois très éloignés des nôtres.
De plus, nous l’avons constaté au cours de nos missions, à cette méconnaissance de la diversité des méthodes, certains dirigeants révèlent ne pas s’autoriser à les envisager, pensant que leur implantation serait trop difficile ou trop audacieuse. L’idée n’est pas de faire un «copier/coller» de ce qui se fait dans d’autres secteurs professionnels, mais bien de s’interroger sur la possibilité d’emprunter certains outils et de les adapter pour donner une réponse favorable – et innovante – aux problématiques rencontrées.
Modifier sa posture et ses pratiques managériales reviendrait donc à s’interroger sur les évolutions qui traversent les organisations, et qui pourraient être à la base d’une dynamique d’innovation.
Les professionnels se sentent-ils toujours en confiance ? Ont-ils besoin de davantage de responsabilité? D’autonomie? Les pratiques jusqu’ici déployées sont-elles toujours aussi motivantes? Quel est le niveau de qualité de vie au travail? Souffrons-nous d’un turn-over trop important? Qu’est-ce qui nous empêche d’être davantage audacieux, créatifs? Etc.

Selon les réponses obtenues à ces questions, soulevant la nécessité d’adaptation régulière aux changements qui traversent l’écosystème de toute organisation, vous saurez s’il est temps de faire évoluer vos pratiques en impulsant de véritables actions d’innovation managériale.

 

Sources

(1) Hamel, G., La fin du management – Inventons les règles de demain, Vuibert, 2008

(2) IINSEE, Les entreprises en France, coll. INSEE Référence, 2019, p. 140. Les deux catégories d’innovation sont conformes aux concepts définis dans la 4e édition du manuel d’Oslo. L’enquête capacité à innover et stratégie (CIS) se base sur ce dernier, et est harmonisée au niveau européen.

(3) Boyer, F., Innovation managériale en action, Eyrolles, 2020.

(4) Ibid.

(5) Littéralement «comité exécutif de l’ombre». C’est un concept qui consiste à laisser la parole aux jeunes cadres des organisations pour insuffler des décisions innovantes concernant la stratégie  de l’entreprise. Dans certaines d’entre elles, ces instances permettent de réconcilier la théorie (une stratégie) et la réalité (l’exécution de la stratégie). C’est donc bien un moyen pertinent d’avoir un retour non seulement sur la vie de l’entreprise, mais également l’exécution des grandes lignes stratégiques. En découlent des modulations de la stratégie, et les adaptations attendues par les salariés.

(6) Les «cols blancs» désignent les professionnels qui travaillent dans les bureaux, à des places plus ou moins stratégiques et décisionnelles alors que les cols bleus désignent traditionnellement
les ouvriers, les professionnels de terrain.

(7) Mintzberg, H., Le management – Voyage au centre des organisations, Eyrolles, 1989

(8) Voir le modèle d’analyse V.U.C.A.

(9) Le même type d’enquête avait été mené en 2010, 2012, 2013 et 2015

(10) OBERGO – Enquête «Impacts du télétravail 2018» – version du 16 mai 2018 – p.3

(11) Morin, E. et Forest, J., «Promouvoir la santé mentale au travail : donner un sens au travail», in Revue Gestion, volume 32, numéro 2, 2007

(12) Frankl, V., Découvrir un sens à sa vie, Les éditions de l’Homme (première édition 1969), 2021.

(13) Issu des neurosciences, de la psychologie cognitive, de la neuropsychologie cognitive et de l’imagerie cérébrale qui ont permis de montrer une corrélation entre mal-être au travail et activité  cérébrale, avec pour objectif de limiter le stress au travail en créant une meilleure ambiance de travail, en améliorant le bien-être de chaque collaborateur et en favorisant la créativité.