Management et Ressources Humaines : un bilan ?

Management et ressources humaines : où en êtes-vous ?

Dans l’esprit de beaucoup, le mois de septembre est appréhendé comme une « rentrée ». Certes il s’agit bien d’une rentrée au sens où les vacances estivales se terminent, période dont profitent nombre d’entre nous pour faire une pause de plusieurs semaines. Revenir aux affaires n’est pas uniquement symbolique, c’est un retour à la réalité, même si vous n’avez pas véritablement opéré de déconnexion avec le travail.

C’est donc un virage un peu particulier, à négocier en douceur pour accompagner nos collaborateurs dans la reprise de l’activité, et peut aussi nous permettre de faire le point sur nos pratiques en gestion des Ressources Humaines et en Management, pour attaquer l’année à venir sur des bases saines et efficaces… avant les prochaines grandes vacances !

Quelles pratiques en Ressources Humaines ?

Les courants managériaux sont nombreux, et nous en connaissons beaucoup. Mais quelles sont véritablement vos pratiques ? Et vos managers ont-ils réellement conscience de celles qu’ils appliquent ? Souvent, le management se pratique « intuitivement », au gré des personnalités, et à partir d’elles, le management se déploie. Quelques outils sont mobilisés, quelques compétences appliquées, et le tout exerce une dynamique sur l’ensemble de l’organisation. Faire un inventaire de cet ensemble est opportun à plus d’un tire : rationaliser et homogénéiser ses pratiques, en évaluer l’efficacité, en vérifier l’efficience, mais aussi appréhender quels changements s’imposent au regard de la constante dynamique qui traverse les entreprises et rend nécessaire l’adaptation du management.

Adapter son management

Adapter son management en pratiquant le management adapté ! La toute dernière innovation en matière managériale est justement d’être capable d’un ajustent des pratiques en fonction de la spécificité de l’entreprise, de son éco-système, de son ou de ses marchés, et des femmes et des hommes qui y travaillent. Nous le savons, on ne manage pas à partir de soi mais à partir de l’autre. L’examen des sources de motivation de nos collaborateurs témoigne de la diversité de ce qui les anime, le tout complexifié par leur appartenance générationnelle, leur ancienneté dans l’entreprise, les aléas leur vie personnelle, etc. Une bonne gestion des ressources humaines et un management adapté sont donc les meilleurs alliés pour un un climat social favorable, le développement du corporate, permettant d’atteindre la QVT fidélisant les meilleurs collaborateurs et augmentant l’atteinte des objectifs.

Pour déployer un bon management, il faut donc en faire l’état des lieux : savoir ce que l’on garde, ce que l’on ne peut pas modifier, ce qu’il est impératif de rénover, en quoi il est opportun d’innover !

 

Séminaire d’entreprise : Un outil managérial efficace

Séminaire d’entreprise : Pourquoi faire ?

Pourquoi interroger la notion de hiérarchie et l’organisation managériale au cours d’un séminaire d’entreprise ?

Posez-vous la bonne question : comment faire adhérer mes collaborateurs aux orientations de l’entreprise et accroître leur motivation ? C’est la base du management. Vous en faites quotidiennement.

Le Séminaire d’entreprise est pourtant l’occasion de faire passer de nouveaux messages, d’insuffler une véritable dynamique.

Séminaire d’entreprise : Un outil managérial

A destination de tous les professionnels de l’entreprise, il permet de développer le fameux esprit « corporate », l’adhésion des collaborateurs, l’appartenance.

Dans ce séminaire, nous avons fait le choix d’appréhender un modèle inédit de management en métissant le Lean management japonais et le modèle « Team organization » allemand ! Quelle ambition ! Mais l’efficacité est au rendez-vous.

Séminaire d’entreprise : Où et comment ?

Notre expérience nous a conduit dans des environnements bien différents ! Au bord de la mer dans de luxueux hôtels, au sein du cadre verdoyant des Golf Club, au calme de la campagne pour un esprit écolo-relaxant, ou encore passer 4 jours sur des voiliers !

Le choix du lieu, le choix du mode d’accueil, ne doit rien au hasard. Il correspond à un état d’esprit, à l’image de l’entreprise, aux objectifs que l’on veut atteindre, et qui peuvent être nombreux et très divers !

Séminaire d’entreprise : Avec qui ?

Le séminaire d’entreprise est une entrée qui  permet d’anticiper les résistances au changement,  d’ancrer le contexte moral et philosophique de l’entreprise, de comprendre les orientations de l’entreprise.

Et ne l’oublions pas, le séminaire c’est également un lieu, un temps, de convivialité, d’échanges, d’informel, qui crée du lien et facilite les relations.  Un outil d’une redoutable efficacité ! Mais à ne pas confier à n’importe qui !

Nous sommes à vos côtés ! Profitez de notre expérience et de notre maîtrise de ce type d’évènement qui doit parfaitement correspondre à votre stratégie managériale.

Colette Doumenc

Le stress des Dirigeants, un article IHOS

Le stress des Directeurs(trices)

Des professionnels à l’épreuve de l’inaptitude organisationnelle et du goût du challenge

Le stress au travail est malheureusement devenu une notion presque banalisée, qu’il faut accompagner et réduire, inscrite en bonne place au tableau des Risques Psycho-Sociaux et de leur prévention, et appréhendée essentiellement du point de vue des équipes. La question du stress des dirigeants, elle, se pose beaucoup moins. Pour autant, nous avons pu constater, et la plupart du temps au cours d’échanges informels, ce qui n’est pas dénué de sens, que si le mot n’était quasiment jamais prononcé, ses symptômes eux étaient très clairement observables. Le stress des dirigeants serait donc chose tacite, ce qui en soi constitue problématique à part entière. Qu’existe-t-il entre représentations et réalité, chose ressentie, subie, et chose énoncée, et qui interviendrait, s’imposerait, comme garantie d’une image préservée dans cette espace public professionnel, que l’on pourrait résumer ainsi : un Directeur ne faiblit pas. Du moins, ne l’exprime t-il pas en ces termes. Quels sont aujourd’hui les ressorts qui interviennent dans l’augmentation de ce stress, de cette fatigue, cette lassitude, énoncées, elles, comme directement imputables aux multiples contraintes qui traversent les établissements et le secteur au sens large, et quels sont les leviers potentiels pour les réduire ?

Les dirigeants à l’épreuve de la postmodernité

Depuis 16 ans, l’ensemble des réformes qui ont traversé le secteur a permis une avancée dans les logiques de travail et leur structuration. Mais comme le précise Jean-Michel Abry dans son article du N°91 de la revue Connexions – Management et contrôle social[1] : Les responsables se trouvent face à un environnement réglementaire qui ne les aide pas. En effet, ils sont bien souvent submergés par une avalanche de textes très technocratiques qui se veulent exhaustifs (sans jamais vraiment y parvenir), textes parfois inapplicables, incompréhensibles, complexes, qui se modifient sans cesse et génèrent ainsi une instabilité dont la finalité n’est pas toujours le progrès de l’ensemble du système. La transformation du paysage institutionnel, l’arrivée des ARS et de leurs injonctions, l’appareil normatif imposant des mises en conformité régulières et très procédurales, exercent leurs contraintes sur le quotidien des Directeurs(trices) qui ont nécessairement dû intégrer à leurs agendas et à leurs modes de management ces vecteurs de conformité et de performances.

Imaginer que cette intégration puisse se faire sans conséquence sur leur charge mentale serait un leurre.

De la même manière, les organes gestionnaires se sont nécessairement prémunis du passage dans la postmodernité organisationnelle. Mais de quoi s’agit-il exactement ? Pour les postmodernistes, le monde est fondamentalement en devenir, changeant, fragmenté et disparate, rendant toute appréhension en terme d’éléments impossible. Le monde se construit dans l’interaction et l’interdépendance, au travers de micro-comportements et de pratiques qui se définissent mutuellement. Dans cette perspective, c’est la stabilité qui est un épiphénomène d’un monde fondamentalement indéterminé[2]. L’organisation ne serait plus une entité disposant d’une identité propre et faite d’éléments que l’on pourrait étudier indépendamment les uns des autres, l’expression accidentelle d’une multiplicité de micro-pratiques en intersection. Comme le soulignent F. Allard-Poesi et V. Perret[3], K. Weick[4]  avait déjà mobilisé cette notion pour définir l’organisation comme un ensemble de microprocessus et de pratiques inter-reliées. Il n’envisage cependant qu’une mise en relation de type causal (moyen-fin) de ces processus et pratiques alors que les postmodernes rejettent cette vision instrumentale. Pour sursoir à la conformité, et se prévenir des risques d’hétérogénéité organisationnelle, certaines Directions générales n’ont pas pu résister à la tentation de repasser à un mode centralisé des décisions, si ambitieuses ou anodines soient-elles, et souvent dans un objectif d’optimisation des procédures. Les Directeurs(trices) se sont donc vu allégés de certaines de leurs responsabilités, ce qui simultanément les a privé d’un mode de pilotage global et intégré de leurs établissements.

Nous avons notamment pu remarquer ce phénomène lorsqu’il s’agit de recrutement, sujet pour lequel bon nombre de Directeurs(trices) ne sont pas correctement formés, mais aussi pour lesquels ils ne sont plus véritablement décisionnaires. Pourtant, qui mieux qu’eux sont les meilleurs évaluateurs des besoins de l’établissement, tant en terme de compétences qu’au niveau d’un profil, d’une personnalité à trouver, qui saura s’agencer au mieux au sein des ressources humaines déjà en place ?

La vision des organisations s’est déplacée, et si dans l’extériorité, et sous certains aspects, on pourrait imaginer une simplification du métier des Directeurs(trices), l’effet produit a finalement été tout autre.

 Conceptions organisationnelles et compétences des dirigeants

Nous pouvons appréhender trois sortes de conception organisationnelle des relations humaines. Tout d’abord une appréhension mécaniste des établissements, incarnant les buts que les acteurs sont censés partager, établis par un top management, et valorisée par l’atteinte de ces buts. On retrouvera ici une vision sous-tendue par les fameuses valeurs associatives, qui ont donné sens aux établissements par la force de conviction et de militantisme portée par leurs dirigeants. Ces derniers faisant généralement partie des leaders charismatiques qui incarnaient à eux seuls un établissement et plus largement, une « cause ». La seconde approche, l’approche organiciste (H. Spencer, A. Espinas, R. Worms) se fonde sur la pensée du corps social de l’organisation à l’image du corps biologique. Cette vision repose en quelque sorte sur le mythe de l’unité, chacun étant pièce d’un tout dont chacune des parties répond de fait à une fonction nécessaire à l’ensemble. C’est un peu ce qui a encouragé le non moins fameux « management participatif », ou tout du moins, son intention. Enfin, et en opposition à la précédente vision : l’organisation comme territoire de luttes d’intérêts au sein duquel les enjeux de pouvoir et d’influence ne peuvent être en constante convergence (M. Crozier) et nécessitent une  distribution hiérarchique des fonctions régulatrices. Cette dernière approche est celle la plus communément répandue lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre un examen analytique des ESSMS.

Partant de ce dernier postulat, il serait naïf d’imaginer que le quotidien des Directeurs(trices) serait un fleuve tranquille (bien qu’il soit assez long !).

« Les composantes d’une organisation complexe sont des variables de nature très diverses : elles sont réciproquement irréductibles, interagissent sans cesse et produisent un ordre dynamique donnant lieu à des fluctuations et à des restructurations »[5].

Dans cette optique, exercer un métier de Dirigeant aujourd’hui, ne peut se concevoir sans y intégrer un accroissement des responsabilités, un redoublement de l’attention portée à tous les endroits de l’organisation, une volonté de maîtrise de l’appareil administrativo-règlementaire, de maintien de qualité de l’accompagnement des usagers cohérente avec leurs spécificités et leur évolution, une adaptation à la bureaucratisation des fonctionnements institutionnels, une Gestion des Ressources Humaines attentive et à fort enjeu, un pilotage financier stratégique,…et s’il reste du temps, un peu d’innovation !

Selon l’enquête[6] menée par S. Roussillon et J. Duval-Hamel, sur les savoir-faire des dirigeants, ceux-ci se caractérisent par la permanence d’une attitude positive, c’est-à-dire l’aptitude à réagir positivement devant les difficultés et de les considérer comme des challenges. L’enquête souligne que les dirigeants adoptent très généralement une posture « d’auteur de son destin et de son action », en gardant un sentiment de contrôle des situations et des actions. Ils font preuve d’une capacité de distanciation et de centrage leur permettant la nécessaire prise de recul à leur fonction, notamment par le biais des loisirs. Le contrôle, plus ou moins conscient, de l’image externe demeure prégnant. Il s’agit de faire « bonne figure » et paraître confiant, rester en contact avec ses émotions et ses modes de pensée pour agir de manière efficace. L’investissement et l’engagement au travail sont donc essentiellement centrés sur l’action, ce qui leur permet – utopiquement – de  gérer et maîtriser ces dites émotions. Ainsi, ils mettent en place une gestion organisationnelle ciblée de manière à se protéger des diverses déstabilisations auxquelles l’organisation est assujettie, en usant de systèmes filtrants. Par le traditionnel jeu de répartition des urgences et des priorités, ils répartissent leurs efforts par effet de focalisation, le tout augmenté par les bénéfices d’un réseau professionnel étendu.

 Leadership, performance et optimisme : une idéologie dominante

Dans sa conception traditionnelle, le leadership suppose d’adhérer à un modèle dynamique, incarnant solidité et confiance, de manière à pouvoir guider et inspirer positivement ses collaborateurs. Dans beaucoup de formations managériales, on retrouve d’ailleurs l’ambition de développer les compétences ou habiletés suivantes : influence personnelle (capacité de faire bonne impression et d’inspirer confiance) ; tolérance face au stress (capacité à se dépasser en situation de stress), tolérance face à l’incertitude (capacité de se dépasser dans des situations peu claires) ; développement des « soft skills » (compétences sociales et relationnelles) qui comprennent : d’être crédible et inspirant, conscient de soi et de l’image que l’on projette au quotidien, avoir une bonne estime de soi, maîtriser ses émotions, projeter une dynamique et une image positive ; etc. Le dirigeant se doit donc d’être un être humain éternellement en forme et capable de tout affronter – avec le sourire s’il vous plaît. Il occupe une place particulièrement estimée voire enviée, et symbolise la réussite. Il est une femme, un homme, aux qualités sensiblement supérieures à celles de ses collaborateurs, et qui lui ont permis de se hisser à ce fauteuil, ce qui nécessite ensuite chez lui – chez elle – d’en être constamment digne, prêt à relever tous les défis.

L’espace médiatique rapporte d’ailleurs souvent ces success stories, valorisant des dirigeants se mettant en scène dans des rôles très schumpétériens d’acteurs affichant réussite et conviction, innovation et engagement, croyance et optimisme. A présenter ainsi les dirigeants, quels qu’ils soient, et quel que soit leur secteur d’activité, on peut imaginer ce que pourrait signifier le moindre aveu de faiblesse, à la fois dans l’espace public et à la fois dans leur propre existence. A l’exigence sociale des qualités inhérentes à tout dirigeant, se greffe donc une espèce d’auto-conviction que « celui qui dirige ne faiblit pas ». Il mène le navire, doit prendre les bonnes décisions, doit veiller à la conformité règlementaire de son établissement, garantir santé organisationnelle et financière, sécurité et bon climat social. Le métier de Directeur(trice) est donc perçu, et vécu, comme un métier de conviction, à forte valeur ajoutée faite de reconnaissance, voire d’admiration. Les difficultés apparaissent comme des challenges à relever, encourageant un sentiment de contrôle personnel et d’obstacles enjambés dans une attitude résolument proactive. C’est à lui que revient l’élan de la motivation, la capacité à fédérer autour d’objectifs communs au sein de cette communauté d’appartenance terreau de la culture d’entreprise (d’établissement), et de laquelle émane les valeurs cohésives à travers lesquelles chacun/chacune, se reconnaît et se nourrit. L’idéologie managériale, portée et attendue, repose sur un positivisme à toute épreuve. Comme le souligne le sociologue Vincent de Gaulejac[7], « l’optimisation règne en maître. « Soyez positifs ! » est une injonction permanente. Il convient de pratiquer l’«approche solution », c’est-à-dire de n’évoquer un problème qu’à partir du moment où l’on peut le résoudre. On entend souvent des responsables déclarer à leurs subordonnés : « Ici, il n’y a pas de problèmes, il n’y a que des solutions ! » La pensée est considérée comme inutile si elle ne permet pas de contribuer à l’efficience du système ».

Ainsi, et de manière très inconsciente, cette dynamique constante permet aux Directeurs(trices) de se centrer davantage sur l’activité que sur la prise de conscience des représentations inconscientes associées au vécu du stress, qui devient subordonné à l’action. Le stress est devenu un état associé à un manque de professionnalisme, d’endurance, puisque justement, et jusque dans les formations initiales puis continues, un manager ne doit pas être sujet au stress, et si tel était le cas, il doit absolument le dominer et ne pas le communiquer. L’émergence de cette conception optimiste du risque sous l’angle du « risque positif », est facilement transposable à ce que l’on désigne par « stress positif ». Nous y reviendrons.

Stress et santé des dirigeants : entre déni et symptômes

Selon l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail (AESST)[8], le stress est considéré comme un des risques émergeants les plus préoccupants pour nos organisations. Ainsi, le stress toucherait 28 % des salariés européens (Occupational Safety and Health Administration, Enquête européenne sur les conditions de travail de La Fondation Européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail, Dublin, 2000). En France, 23,2 % des salariés français seraient en situation de travail dite de «job-strain», c’est à dire pouvant impliquer des troubles de santé avérés (Guignon et al., 2008).

L’état de stress est défini comme survenant «lorsqu’un déséquilibre est perçu entre ce qui est exigé de la personne et les ressources dont elle dispose pour répondre à ces exigences» (définition de l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail, définition reprise dans l’Accord National Interprofessionnel français sur le stress au travail du 2 juillet 2008). Cet état de stress, lorsqu’il est chronique, peut provoquer divers troubles affectant la santé des salariés, les manifestations les plus graves étant la dépression, les troubles cardio-vasculaires ou encore l’épuisement professionnel ou le burn-out[9].

A l’occasion d’une table-ronde sur les directeurs victimes de risques psychosociaux (RPS) organisée par la GMF avec la FHF 23 janvier2014 à Levallois-Perret, l’Association des Directeurs d’Hôpital (ADH) et l’Association pour le Développement des Ressources Humaines des Etablissements Sanitaires et Sociaux (Adrhess), les acteurs en présence se sont intéressés aux Risques Psychosociaux auxquels les dirigeants d’ESSMS étaient exposés. La solitude paraît la plus criante chez les Directeurs d’établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux, pour lesquels « le risque est majoré par l’isolement » des Ehpad et autres hôpitaux locaux, note pour sa part Danielle Toupillier, Directrice générale du Centre National de Gestion.

TTI Success Insights a résumé en une infographie l’étude d’OpinionWay pour l’assureur MMA menée en 2015, réalisée auprès d’un échantillon de 1 352 dirigeants d’entreprises, représentatif des entreprises françaises de moins de 50 salariés : 58% des dirigeants interrogés trouvent leurs journées stressantes  55 % pensent que le stress est l’origine de la dégradation de leur santé.

Le stress au travail du chef d’entreprise se traduit par :

des baisses de moral (55%)

  • de l’anxiété (52%)
  • des troubles du sommeil (47%)
  • un sentiment d’isolement (29%)

Complétant cette étude, une enquête menée par L’Observatoire Amarok[10] a démontré que 94% d’entre eux témoignent de souffrir d’insomnie.

L’Enquete Opinion Way de 2017 souligne elle aussi que le stress apparaît comme un facteur important, accompagnant les journées de plus d’un dirigeant de la région Occitanie sur deux, avec un impact néfaste sur la santé de 77 % des chefs d’entreprise. 44 % des dirigeants déclarent ressentir le besoin d’être aidés pour gérer leur stress, et 56 % aimeraient être accompagnés par un coach.

Le recueil de ces données souligne donc une réalité : celle du stress des dirigeants, avéré symptomatiquement, mais qui pour autant serait l’objet d’un déni de leur part, ne parvenant pas à se résoudre à associer leur image et leur conscience de soi, à ce stress réservé, « aux autres ».

Isabelle Barth décrit bien dans l’ouvrage qu’elle a co-écrit avec Yann-Hervé Martin, l’exigence personnelle et sociale des dirigeants quant à leur réussite : « S’il y a une injonction non négociable dans le monde de l’entreprise, une croyance qui résiste aux décennies qui passent, aux crises, aux modes managériales, c’est bien la réussite. Qui pourrait, dans le monde de l’entreprise, envisager d’être un perdant, un Loser, ou tout simplement un médiocre ? Qui pourrait s’avouer sans projet ? Sans ambition ? Sans perspectives de développement ? A part quelques discours de posture, qui se veulent à contre-emploi, peu de voix s’élèvent pour s’affirmer dans le renoncement à la trajectoire ou de le refus de tout type de progression. (…) Si la réussite est un impensé du management, elle n’est pas sans difficulté dans la vraie vie des entreprises et sa quête produit son lot de stress, de désespérance, de mal-être, de malaises psychosociaux, de recours à des psychotropes (…) Le discours managérial officiel n’intègre tout simplement pas le projet de non-réussite, même s’il peut admettre, pour mieux les corriger, l’échec ou le ratage (…) La réussite vue par le management est toujours fondée sur la notion de performance, réussir implique d’être performant. Cette performance étant de plus en plus identifiée comme individuelle, chacun est maintenant perçu comme comptable et promoteur de sa propre performance, ce qui peut être épuisant »[11].

Ayant la chance de travailler avec des professionnels de tous secteurs, je puis affirmer que si le monde des ESSMS subit moins les contraintes économiques et les logiques de marché que celui de l’entreprise, les approches managériales sont aujourd’hui quasiment identiques, et la rigueur de l’écosystème duquel les établissements font partie est à bien des égards analogue. Preuve en est, l’examen des travaux de l’Agence Nationale d’Appui à la Performance qui a intégré depuis quelques années le secteur social et médico-social, et qui par le biais du tableau de bord de la performance, publiait récemment[12] :

En 2009, l’ANAP lance la construction du Tableau de bord de la performance dans le secteur médico-social (TDB) commun à 20 catégories d’établissements et services médico-sociaux (ESMS). Le TDB présente la particularité d’être un outil : 

  • de dialogue de gestion entre les structures, les ARS et les Conseils départementaux,
  • de pilotage interne pour les ESMS,
  • de benchmark entre ESMS de même catégorie,
  • de connaissance de l’offre territoriale pour les ARS et Conseils départementaux,

 A compter de 2015, le TDB entre en période de généralisation, sur une période de 3 ans. Pour la deuxième année de la généralisation, les 13 régions de métropole rejoignent le Tableau de bord de la performance dans le secteur médico-social.

 

La culture de la performance a donc bien été intégrée au secteur des ESSMS, fatalement portée par ses Directeurs(trices), et simultanément accompagnée par l’apparition des symptômes du stress, et de leur déni. L’adrénaline de l’action et la nécessaire atteinte des objectifs fixés par les acteurs institutionnels, associées à la quête d’une qualité de prestation pour les usagers, observable et mesurable, a conduit les dirigeants à ignorer les signaux d’alerte de leur propre état psychopathologique ou à une sous-estimation des limites atteintes par leur organisme, sacrifié sur l’autel de l’efficacité et de l’image. Aux attendus institutionnels, aux exigences financières, sociales, politiques, s’ajoute la plupart du temps cette passion des Directeurs(trices) pour leur métier, traduite par une focalisation sur le plaisir au travail et cette adrénaline de la réalisation de soi, les conduisant à une surconsommation énergétique qu’ils n’évaluent pas comme pouvant être à l’origine de l’apparition du stress, et n’en entendant pas les symptômes.

 

Cette conception « jupitérienne » de la fonction et des missions, les encourage ainsi à une sous-évaluation de leur état de fatigue (quand il ne s’agit que de fatigue) et à une surévaluation de leur capacité à résister. De plus, par un usage qui a envahi l’espace public et médiatique, aromatisé à toutes les sauces, de la plus pertinente à la plus farfelue, le mot « stress », tellement employé et entendu, a produit un effet de banalisation et d’attention secondaire à un mal et un risque pourtant bien réels.  

Le mythe du « stress positif »

Si les chiffres ont démontré que les dirigeants ne sont pas exempts de souffrir de stress, ils aménagent souvent ce mal de manière à ce qu’il s’intègre à leur rythme de vie et à leurs représentations de la performance. Ainsi, selon l’enquête Opinion Way[13] de 2017, 67 % des chefs d’entreprises répondent que leur santé n’aura pas eu d’impact négatif sur leur performance professionnelle. «  Faux ! s’insurge Olivier Torrès. Par exemple, il est avéré qu’un mauvais sommeil affecte la capacité de l’entrepreneur à saisir des opportunités. (…) Je veux tordre le cou à l’idée qu’il y aurait du stress positif, s’emporte le chercheur. En revanche, il y a le stress subi et le stress choisi. Et il est vrai que le stress challenge a un impact faible sur la santé car il génère de la satisfaction »[14].

 Que désigne-t-on derrière ce vocable de « stress positif » ?  

 Comme il existerait du « bon cholestérol » il existerait du « stress positif ». Les représentations qui permettent l’aménagement de cette pensée du « tout positif » nourrissent le mythe jusqu’à pouvoir convaincre de ce bien-fondé du « stress ». Or, il faudrait désigner autrement cette sensation d’adrénaline ou de tension interne qui encourage à la performance et au dépassement de soi, et cesser de la définir comme du « stress », puisqu’en jouant ce jeu de la polysémie aménagée, on amoindrit le mal pour se convaincre qu’il suppose du bien. C’est le chercheur Hans Selye[15], qui en 1974 dans son ouvrage Le Stress sans détresse, a différencié un stress négatif, porteur de tension (distress), d’un stress positif (eustress), vecteur de bien-être. A l’époque, Seyle travaillait sur les conséquences physiopathologiques d’un traumatisme naturel ou opératoire, qui n’ont rien en commun avec le « stress » qui peut émaner des conditions de travail.

Le stress est en quelque sorte une réaction naturelle. Comme le décrit Eric Albert[16] « Sans stress, nous perdons notre capacité d’adaptation au monde », il conditionne la « souplesse psychique, comportementale et émotionnelle », nous permettant de réagir face à une situation problématique. Il peut donc être appréhendé comme une énergie aussi vitale que naturelle ce qui suppose donc d’en connaître les origines et les impacts, afin d’en faire un allié efficace plutôt qu’un ennemi à combattre. Certes, cette approche du stress nous place dans une posture réconciliée, qui viendrait valider cette croyance du stress positif comme compagnon naturel de toute fonction dirigeante.

S’emparer de la notion et l’adapter à des modes de pensées qui donneraient toute légitimité à un rapport au travail (notamment), peut donc être rapide. Ce serait oublier que comme le soulignait Seyle, le fait que l’agent stressant soit plaisant (joie) ou non (désespoir) est sans importance, son effet dépend de l’« intensité de la demande » faite à la « capacité d’adaptation » du corps. Ainsi, on désigne un état de « détresse » lorsque le stress devient nuisible ou désagréable. Les tensions mentales, les frustrations et l’insécurité sont des stresseurs très nocifs. Lorsque l’agent stressant a disparu ou cessé d’agir, les effets du stress ne cessent pas aussitôt, ils peuvent se prolonger.

Plutôt que d’envisager le « stress positif », il serait sans doute plus opportun d’opérer une distinction entre stress aigu, qui mobilise nos ressources, et stress chronique, qui les épuise.

Le premier suppose de fournir une réponse rapide à une situation précise au moment présent. Une forme de réponse adaptative permettant la mobilisation d’une forte concentration ou d’une énergie particulière afin d’enjamber un obstacle précis. En ce sens, on peut qualifier cet état adaptatif de « positif ». Mais lorsque cet état perdure, et perd sa nature exceptionnelle, il devient fatalement « négatif » et peut être qualifié de stress chronique qui épuise nos défenses tant physiques que psychiques, et nous entraine dans un processus de détérioration pouvant aller jusqu’à la maladie ou la dépression.

En effet, les missions des Directeurs(trices) intègrent comme compétence de maintenir une forme d’anticipation permanente, qui finalement œuvre dans l’ancrage de ce sentiment fantasmatique de pouvoir tout contrôler. Cependant, lorsqu’immanquablement survient l’imprévu, ce dernier devient un puissant amplificateur de stress. « Il est donc essentiel d’être dans la réalité du présent, seul moyen de rester rationnels, d’évaluer les priorités, de faire des choix et d’accepter certains renoncements »[17] nous rappelle le psychiatre Patrick Légeron.

 Rénover le management et les modes de pilotage

Le constat des formes de structuration et de fonctionnement anxiogènes qui participent à l’apparition du stress des dirigeants, s’explique souvent à travers l’inaptitude des organisations à fournir les garanties d’une intégration favorable à la qualité de vie au travail à destination des Directeurs(trices) d’établissements. Le plus souvent, les méthodes de traitement des dysfonctionnements pathogènes s’adressent aux collaborateurs et aux équipes, portées par les politiques de prévention des risques psychosociaux, et pour lesquelles les structures investissent un budget formation remarquable.

Stéphan Pezé[18] faisant état de ses travaux de recherches, livre trois catégories d’explications de ce décalage entre ampleur du problème et mise en œuvre de démarches de gestion du stress efficaces. La première catégorie d’explications pointe les difficultés d’objectivation et de mesure propres aux questions de santé mentale au travail malgré l’obligation pour l’employeur de procéder à l’évaluation des risques professionnels de son organisation (Abord de Châtillon 2004 ; Gollac & Volkoff 2006). Le stress ne serait ainsi pas facilement visible. La seconde catégorie souligne la faiblesse des incitations et dispositions institutionnelles : défaut de mobilisation des organisations syndicales et des dirigeants politiques (Askenazy 2004), fragilité chronique des acteurs institutionnels comme la médecine du travail (Buzzi et al., 2006) et faibles incitations financières au développement des pratiques de prévention (Abord de Châtillon & Bachelard 2005). Il y aurait peu de contraintes ou d’incitations à l’action. Une troisième catégorie d’explications pointe des éléments d’ordre cognitif : déni des questions de santé au travail (Gollac 2006), mise à distance de ces problématiques notamment par peur d’être remis en question en tant que dirigeant ou manager (Picard 2006) ou par manque de formation et de connaissances adéquates (Dab 2008). Comme le souligne le Chercheur, cette dimension cognitive, actuellement peu étudiée, représente une piste de recherche intéressante pour comprendre le décalage relevé ci-dessus.

Pour poursuivre les investigations sur le sujet, il est possible d’agréger les éléments relatifs au déni ou aux connaissances des acteurs et à leurs représentations du stress et de ses impacts. « Pour le moment, force est de constater que peu d’entreprises sont prêtes à se lancer dans une intervention sur le stress. Une étude des représentations sociales des différentes parties (dirigeants, CHSCT, médecins, assistantes sociales, syndicalistes, politiques, chercheurs, …) sur le stress, serait sans doute une piste de recherche des plus intéressantes pour comprendre les forces favorables ou défavorables à cette pratique. » (2006)

Au cours de nos interventions, nous avons constaté au travers des demandes qui nous sont adressées que si les intentions de modifier les pratiques managériales et, par voie de conséquences, les modalités de pilotage des établissements existent réellement, cette volonté de rénovation n’arrivait que rarement à terme. Les initiatives managériales innovantes telles que le  Business process reengineering, la lean organization, le total quality management, ou encore l’Empowerment, font souvent l’objet d’un enthousiasme initial, mais s’écartent progressivement de leur but, voire finissent par s’enliser au profit d’un retour sur les formes originelles des structures managériales et des formes de distribution du pouvoir et de la décision. En réalité, les Dirigeants, malgré les efforts déployés pour rénover ou plus pragmatiquement, s’adapter aux contraintes de plus en plus nombreuses qui pèsent sur eux, n’arrivent pas à accompagner ce changement nécessaire, s’épargne les mutations qui supposent parfois la mise en place de justifications auprès de leurs Directions Générales, et pris sous le poids ininterrompu des difficultés du quotidien, ne mettent en place qu’une part morcelée du dispositif de changement prévu initialement.

Au sein de notre cabinet, nous avons vu également apparaître ces dernières années une demande croissante d’accompagnements individuels, généralement désignés sous le terme de « coaching » de la part des Directeurs(trices) du secteur. Ces missions que nous avions l’habitude de déployer pour le secteur privé, démontre à la fois d’une attitude plus décomplexée des dirigeants du secteur quant à l’accès à ce type d’intervention, mais témoigne également de formes de difficultés inhérentes à tout poste à responsabilité, et contre lesquelles les acteurs réagissent en se saisissant des outils qui ont été conçus précisément à cet effet.

Enfin, le moyen le plus efficace d’agir se trouve sans doute dans une approche des organisations acceptant l’importance de transformer et non d’améliorer. « Il faut abandonner les modèles formels de changement, qui visent à réduire la complexité de l’action organisée, et sortir des leurres du pouvoir hiérarchique »[19]. Pour se faire, c’est à la source que le nouveaux Directeur(trices) devraient avoir accès à un nouveau mode de pensée managériale, et dès leur formation initiale, être mieux préparés à l’ampleur de la tâche qui va leur incomber. Car imaginer avec optimisme l’assouplissement des contraintes institutionnelles et réglementaires pourrait être, à l’épreuve de la réalité, une trop importante source de stress.

Colette Doumenc ; Article paru dans « Les Cahiers de l’Actif »  n° 500/503 – Janvier 2018

 

Colette Doumenc

Bibliographie

 

  • Abord de Châtillon E. et Bachelard O., Management de la santé un travail : un problème de mesure ?, 15e conférence AGRH, 2004.
  • Abry JM., Le social et le médico-social à l’épreuve de sa déshumanisation, in Connexions – Management en contrôle social N°91, 2009.Askenazy P., Les désordres du travail, enquête sur le nouveau productivisme, Editions du Seuil, La république des idées, 2004.
  • Allard-Poesi F.et Perret V., Le postmodernisme nous propose t-il un projet de connaissance ?, Cahier de recherche DMSP Dauphine, n°263, 1998.
  • Barth I., Martin YH., La manager et le philosophe – Femmes et hommes dans l’entreprise : les nouveaux défis, Le Passeur, 2014.
  • Bournois F., Duval-Hamel J., Roussillon S., Scaringella, Comités exécutifs : Voyage au cœur de la dirigeance, Eyrolles Editions d’organisation, 2011.
  • Brunstein I., L’homme à l’échine pliée : réflexions sur le stress professionnel, Desclée de Brouwer, 1999.
  • Chia, R., From Modern to Postmodern Organizational Analysis, Organization Studies, 1995.
  • Chouanière, D., Léonard, M., Niveau, J., Motivation de dirigeants d’entreprises à entreprendre une démarche de prévention du stress, Recueil des résumé du colloque organisé par l’INRS Nancy, 2007.
  • Ganster D.C., Fusilier M.R., « Controlin the Workplace », in Cooper C.L., Robertson I.T., Internationnal review of industrial ans organizational psychology, Wiley, Chichester, 1989.
  • Gaulejac V., Aubert N., Le coût de l’excellence, Le Seuil, 1991
  • Gollac, M., Volkoff, S., La santé au travail et ses masques, Actes de la recherche en sciences sociales, 2006.
  • Grebot E., Dovero M., Le stress professionnel, Axiome, 2005
  • Guignon, N., Niedhammer, I., Sandret, N., Les facteurs psychosociaux au travail. Une évaluation par le questionnaire de Karasek dans l’enquête Sumer 2003, Premières informations, premières synthèses, ARES, 2008.
  • Légeron P., Le stress au travail, Odile Jacob, 2014.
  • Novara F., La souffrance des dirigeants, in Comités exécutifs : Voyage au cœur de la dirigeance, Eyrolles Editions d’organisation, Paris 2011
  • Pezé S., Les représentations du stress des dirigeants : quelles implications pour la gestion du stress au travail ?, Nouveaux comportements, nouvelle GRH ?, HAL, Nov 2010, Saint Malo, 2010
  • Roussillon S., Duval-Hamel J., Le stress des dirigeants, in Comités exécutifs : Voyage au cœur de la dirigeance, Eyrolles Editions d’organisation, Paris 2011
  • Selye H., Stress sans détresse, Éditions La Presse, 1974
  • Weick K., Cognitive processes in organizations, in Staw, B. M. (Ed), Research in Organizational Behavior, Vol. 1, Greenwich, JAI Press, 1995.

[1] Abry JM., Le social et le médico-social à l’épreuve de sa déshumanisation, in Connexions – Management en contrôle social N°91, 2009.

[2] Chia, R., From Modern to Postmodern Organizational Analysis, Organization Studies, 1995.

[3] Allard-Poesi F.et Perret V., Le postmodernisme nous propose t-il un projet de connaissance ?, Cahier de recherche DMSP Dauphine, n°263, 1998.

[4] Weick K., Cognitive processes in organizations, in Staw, B. M. (Ed), Research in Organizational Behavior, Vol. 1, Greenwich, JAI Press, 1995.

[5] Bournois F., Duval-Hamel J., Roussillon S.,  Scaringella JL., Comités exécutifs : Voyage au cœur de la dirigeance, Eyrolles Editions d’organisation, 2011.

[6] Roussillon S., Duval-Hamel J., Le stress des dirigeants, in Comités exécutifs : Voyage au cœur de la dirigeance, Eyrolles Editions d’organisation, Paris 2011

[7] Gaulejac V., Aubert N., Le coût de l’excellence, Le Seuil, 1991

[8] A.E.S.S.T, Prévisions des experts sur les risques psychosociaux émergents liés à la sécurité et à la santé au travail, FACTS, 2007.

[9] Chouanière, D., Léonard, M., Niveau, J., Motivation de dirigeants d’entreprises à entreprendre une démarche de prévention du stress, Recueil des résumés du colloque organisé par l’INRS à Nancy en 2007.

[10] L’Observatoire AMAROK est une association s’intéressant à la santé physique et mentale des dirigeants de PME, commerçants indépendants, professions libérales, artisans, etc. Il a été créé en 2009 par Olivier Torrès, Professeur des Universités (Montpellier) et spécialiste des petites et moyennes entreprises (PME).

[11] Barth I., Martin YH., La manager et le philosophe – Femmes et hommes dans l’entreprise : les nouveaux défis, Le Passeur, 2014.

[12] http://www.anap.fr/les-projets/diffuser-a-grande-echelle-la-culture-et-les-outils-de-la-performance/detail/actualites/le-tableau-de-bord-de-la-performance-dans-le-secteur-medico-social/

[13] Op. Cit.

[14] Interview Olivier Torres, La Tribune, mai 2017. Professeur à l’Université de Montpellier (LABEX Entreprendre) Fondateur d’Amarok, le premier observatoire de la santé des dirigeants de PME et des entrepreneurs. Professeur de management à l’Université de Montpellier 1 et à Montpellier Business School,  titulaire de la chaire santé des entrepreneurs (LABEX Entreprendre). Olivier Torrès est l’auteur de « La santé du dirigeant  » (De Boeck, 2012).

[15] Selye H., Stress sans détresse, Éditions La Presse, 1974.

[16] Psychiatre ; co-fondateur de l’IFAS, l’Institut Français d’Action contre le Stress ;  auteur de nombreux articles et ouvrages qui traitent du stress et du management.

[17] Légeron P., Le stress au travail, Odile Jacob, 2014.

[18] Pezé S., Les représentations du stress des dirigeants : quelles implications pour la gestion du stress au travail?,  Nouveaux comportements, nouvelle GRH ?, HAL, Nov 2010, Colloque de Saint Malo, 2010.

[19] Brunstein I., L’homme à l’échine pliée : réflexions sur le stress professionnel, Desclée de Brouwer, 1999.

 

 

Les innovations dans l’entreprise stimulées par le management positif

Comment considérer la problématique du leadership dans les entreprises en 2015 ?

Le leadership est une qualité nécessaire à l’exercice du management. Pourtant il est parfois mal évalué. Les entreprises sous-estiment le leadership de certaines personnes dans leurs équipes, ce qui peut favoriser l’émergence de contre-pouvoirs. Le bon repérage du leadership est un levier qui peut faire grandir la compétence globale de l’entreprise.

Comment définissez-vous le leadership ?

Le leadership doit être une dynamique positive et pas un exercice du pouvoir. L’exercice du pouvoir s’exerce quoi qu’il en soit à travers une autorité hiérarchique. Le leadership est une autorité naturellement admise qui ne nécessite pas d’avoir recours à un statut.

La sérendipité fait-elle partie des approches de votre travail ?

La sérendipité est un terme  technique, un vocabulaire de chercheur qui n’est pas en soi utilisé par les entreprises. C’est un processus permettant de découvrir des phénomènes « par hasard »,  ce qui ensuite autorise les entreprises à capitaliser la découverte et à l’intégrer dans l’expérience. Philippe Gabilliet nous explique que c’est la sérendipité qui a été l’occasion de découvrir que plus on est positif dans une entreprise, mieux cela fonctionnait. C’est ce qu’il faut donc retenir : l’approche positive du management, la faculté de proposer une gestion des ressources humaines qui laisse le droit de faire, de proposer, d’oser est l’une des voies d’accès à la réussite de l’entreprise.

Comment pratiquez-vous le management positif ?

Par la valorisation de ce qui est fait par chacun en première intention. Je recherche ce qui se passe bien dans une organisation et j’essaye de comprendre les logiques des individus, pour partir d’eux-mêmes et en situation. C’est le cas par exemple dans le management générationnel. Dans ce cas, le management positif nécessite de se saisir du cadre de référence de la génération dont les salariés d’une équipe sont issus et quels sont les leviers de coopération qui peuvent être activés, au lieu de forcer les collaborateurs à entrer dans un cadre qui n’est pas le leur.

L’enthousiasme exprimé par Philippe Gabillet, professeur de leadership à l’ESCP Europe dans la vidéo qui suit, illustre très bien le sentiment que je partage dans mon travail de conseil, d’expertise et de coaching. L’enthousiasme est un état d’esprit, une posture qui alimente le courant du « bien être au travail », un esprit positif qui participe activement au fait que le travail ne doit plus être un lieu de contrainte et de violence symbolique. Le résultat obtenu auprès des personnes accompagnées, notamment dans l’amélioration des comportements et des relations dans l’entreprise est un moteur de satisfaction dans mon investissement quotidien auprès des organisations.

Le management par les valeurs : deux formations pour individualiser la relation interne et externe

Ihos apporte une réponse aux situations managériales en pleine mutation.

Etre capable de mettre en action des valeurs parfois énoncées dans l’entreprise, mais insuffisamment ancrées dans les pratiques est la clé de conditions de collaborations épanouissantes. C’est aussi donner davantage de sens à la pratique professionnelle, et augmenter la satisfaction au travail.

Les valeurs des individus – et non pas seulement celles de l’entreprise – quand elles peuvent s’exprimer, renforcent la confiance qui soutient le développement d’affaires.

Optimiser les habilités sociales des salariés, des équipes, va permettre une valorisation du travail et une amélioration de l’implication de chacun. C’est pourquoi Ihos s’est concentré sur 2 sujets majeurs de formation au printemps.

Riches de l’expérience solide des experts IHOS, les formations proposées accompagnent les managers et les équipes, dans de nouvelles pratiques en phase avec l’entreprise actuelle.

L’empathie client

Cette formation s’adresse à tout professionnel ayant un contact avec la clientèle. Durant 2 jours, les participants vont appréhender la notion d’empathie pour la maitriser au quotidien. Et savoir ensuite mieux l’utiliser dans la personnalisation de leur relation avec les clients. Car l’empathie, ce n’est pas seulement mettre en confiance son interlocuteur, c’est aller au delà de sa demande en anticipant ses besoins.

Accédez aux lieux et dates des sessions et inscrivez-vous dès maintenant.

Optimiser ses habiletés sociales

Les managers doivent se sentir à l’aise quelle que soit la situation qu’ils rencontrent. Toutefois, même si chacun possède certaines habiletés sociales plus ou moins développées, il reste toujours certains points à approfondir. Que ce soit la prise de parole en public, la conduite d’une présentation, la façon d’aborder une personne que l’on ne connait pas. Cette formation, qui se déroule pendant 2 jours, vous apprendra comment rester naturels, gagner en confiance, pour franchir ces obstacles qui vous semblent insurmontables et ainsi vous adapter face à toute situation.

Accédez aux lieux et dates des sessions et inscrivez-vous dès maintenant.

Conférence publiée dans les actes « Innovations et Perspectives » (Juin 2013)

par Colette DOUMENC

Docteur en sociologie, Directrice Générale Société IHOS (Montpellier), Vice-Présidente IRASS
(Institut de Recherche Action en Sociologie et en Sémiotique)

 

L’utilisation du terme «management» dans le champ social et médicosocial est souvent à l’origine de crispations. Il évoque pour les acteurs du secteur un sens essentiellement symbolique, chargé de représentations multiples issues du monde de l’entreprise, dont les fonctionnements ne leur paraissent pas pouvoir être apparentés à leur activité ni aux valeurs qui les portent. Pourtant, et puisque ces journées sont en partie dédiées à l’innovation, c’est-à-dire à la recherche du changement et de l’amélioration, nous allons traiter cette notion du management de manière innovante, et l’envisager, justement, sous l’angle des valeurs.

 

Au cours des trente dernières années, le management a essentiellement été traité de manière technique, appréhendé comme compétence professionnelle qui s’édifie autour de pratiques reposant elles-mêmes sur la connaissance d’un certain nombre d’outils. Si le management en tant que discipline enseignée, a progressivement investi les formations de type CAFDES ou CAFERUIS, j’ai pu constater, pour avoir été sollicitée à dispenser ces cours, que les contenus attendus demeuraient comme sclérosés dans cette vision du management ne pouvant être pratiqué en dehors du refuge confortable de la technicité comme forme de légitimation de la compétence. Le secteur des ESSMS (Établissements et Services Sociaux et Médico-Sociaux), pourtant frileux à l’idée de se saisir des théories et de la pratique du management, cédait lui aussi à la dimension la plus aliénante du management, en ce sens que réduire une pratique à l’utilisation d’outils s’avère profondément inopérant lorsqu’il s’agit d’hommes et de femmes au travail. Le « management par les valeurs » est une approche assez récente. Si je fais partie de ceux qui travaillent cet axe spécifique, je construirai cette présentation en prenant appui sur les travaux engagés et validés par différents chercheurs, et dont les résu ltats nous montrent à quel point la qualité des interactions et les valeurs intégrées au management agissent positivement sur l’individu au travail.

 

On dit que le management par les valeurs se situe dans l’interpersonnel et qu’il joue beaucoup sur la confiance. Le problème que pose cette question de la confiance s’inscrit dans la difficulté à la construire, l’élaborer et la constater empiriquement. Il est admis « qu’être digne de confiance » signifie être à la fois compétent, bienveillant et intègre. Mais comment évalue-t-on la bienveillance et l’intégrité ? Une étude récente explique que la majorité des dirigeants se considèrent intègres, et le sont dans les faits éprouvés par les chercheurs, mais que seuls 30% de leurs salariés le pensent. Le management par les valeurs doit donc se concrétiser par des actes et ne pas demeurer simplement sous l’angle du discours, au risque de galvauder encore davantage cette notion de valeurs dont en entend beaucoup parler, en imaginant qu’elle constitue un signifiant universel. Il n’est pas question ici de reprendre l’ensemble des définitions du concept de valeur, qui selon les disciplines, et parfois même à l’intérieur de celles-ci, sont nombreuses. Dans le champ qui nous occupe aujourd’hui, nous nous accorderons donc à retenir celle-ci : les valeurs sont à l’origine des lois, des règles, des normes [appropriation collective de valeur], des conventions et des coutumes qui régissent les groupes et les relations entre les individus qui les composent (Brée, 1994). Nous les appréhenderons selon le postulat suivant : Adhésion des individus à des objectifs permettant de satisfaire des intérêts appartenant à des domaines motivationnels et ayant une importance plus ou moins grande dans la vie de tous les jours (Schwartz et Bilsky, 1987). Ce qui nous intéresse sera donc de s’interroger sur la manière dont ces valeurs sont mises au travail dans les pratiques et sont engagées auprès des professionnels.

 

Au regard du temps imparti, il m’était impossible de traiter l’ensemble des valeurs associées au management, j’ai donc décidé d’en présenter l’une des dimensions : le management par l’empathie. Les termes d’empathie et de management sont rarement associés, voire pourraient être considérés par certains comme quasiment antinomiques. Pourtant, depuis 1920 la question de l’humain a été intégrée au cœur des réflexions managé ria les, notamment grâce aux recherches de M. Parker Follet, travaux poursuivis par Elton Mayo intégrant la psychologie à la réflexion de l’opérationnalité managériale avec la prise en compte de l’effet Hawthorne (effet psychologique d’être l’objet d’une attention spéciale qui augmente la motivation des individus).

 

Le rôle du manager ne se réduit donc pas, comme il en a été question pendant des dizaines d’années, à être un gestionnaire occupant un rôle interpersonnel, informationnel et décisionnel (Mintzberg) devant administrer (gérer) c’est-à-dire prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler l’activité (Fayol). Pour autant, il semble qu’un glissement se soit opéré, et que d’une intention d’intégration de la qualité relationnelle centrée sur l’acteur, on se soit progressivement fourvoyés, et/ou réfugiés, vers une ultra technicisation, ne permettant plus au manager de s’extraire de compétences prisonnières d’outils survalorisés (ex : le diagramme d’lshikawa) lui permettant de se camoufler (se protéger ?) de toute forme sensible et émotionnelle à l’intérieur des relations au travail. Le management par les valeurs, et en l’occurrence par l’empathie, c’est justement être en capacité de réinjecter ces dimensions sensibles à l’intérieur des relations professionnelles, ce qui évoque une interrogation préalable : tout le monde possède-t-il la capacité de pratiquer ce type de management ? Tous les tempéraments, toutes les personnalités, vont-ils avoir une propension à manager par les valeurs? Peut-être pas. Nous possédons des exemples autour de nous de managers qui n’en démontrent pas les capacités, ni même l’intention, ce qui règle définitivement le débat. Innover par la pratique du management par les valeurs ne serait donc pas une pratique spontanée, mais davantage un engagement. Manager par les valeurs est un choix argumenté.

 

Si l’on en croit les résultats de chercheurs ayant exploré la question, l’empathie et la compassion s’avèrent pourtant d’excellents supports dans le travail et dans la gestion des hommes et des organisations. On dit que manager, et manager par les valeurs en particulier, constitue un bon dosage entre des personnalités affirmées, confiantes en soi et ouvertes d’esprit. Il y a quelques années, une étude avait d’ailleurs démontré que la plupart des salariés préfèrent un supérieur dur de caractère, mais juste et compétent, à un amateur sympathique. Dans cette enquête les salariés ont également été sondés sur les 10 qualités qu’ils attendaient de leur dirigeant ; la première qualité citée a été « être juste », la deuxième: « avoir le sens de l’humour ». Nous voyons ici les limites de cette technicité du management dont il est question depuis 30 ans : on ne peut pas former un manager au « Sens de L’Humour » !

 

Un responsable qui sache animer une réunion de façon supra-technique ou qui maîtrise parfaitement le diagramme de Gantt ou le trépied de la légitimité dans sa pratique managériale, ne suffira donc pas à garantir une véritable qualité de son action. Ce que l’on attend de lui c’est avant tout, et tout simplement qu’il soit humain. Remettre de l’humain au centre de la réflexion managériale, il était temps… Par contre, parler d’humain, et d’humanisation de la relation au travail, ne signifie par de réduire subitement les interactions à l’usage et l’appréhension des sentiments et des émotions, que l’on qualifierait rapidement de « positive ». Empathique ne signifie pas nécessairement sympathique. L’empathie n’est pas de la sympathie. La sympathie est une imitation émotionnelle, un penchant naturel. L’empathie est un sentiment partagé avec autrui. Dans la pensée collective, on réduit souvent l’empathie à la capacité de se mettre à la place de l’autre afin de comprendre ce qu’il ressent, de vivre sa situation et de ressentir ses émotions. C’est une énorme erreur, une trop forte ambition, voire un excès de prétention. L’empathie c’est arriver à appréhender la réalité de l’autre, en s’émancipant de notre propre réalité, de notre rapport au monde: de notre logique, de notre rationalité. Essayer de pénétrer la réalité de l’autre, avec humilité et bienveillance. Comment l’Autre se situe dans l’environnement qui est le sien ? Un manager empathique se doit donc de développer l’écoute bienveillante et chercher à comprendre le point de vue, la position de l’autre et à adapter ses attitudes et ses comportements à l’égard de ce dernier dans un système d’interaction.

 

Manager par l’empathie c’est comprendre qu’autrui est un Autre.

 

Manager par l’empathie ne signifie donc pas de tenter de projeter sur les membres de notre équipe nos propres fantasmes : Comment ai-je envie que tu réagisses? De quelle manière je souhaite que tu pratiques ton travail ? Comment aimerais-je que tu sois ? Comment, moi, j’aurais réagi à telle situation ?

 

Le risque est donc bien réel d’une mauvaise projection de soi, qui engendrerait l’effet inverse de celui normalement produit par le management par l’empathie. Certains managers, pensant être empathiques, et soute nants, deviennent pourtant des mandarins mués par le souhait inconscient, et sensiblement teinté d’orgueil, de fabriquer un double de ce qu’ils sont, leur clone, leur héritier naturel. Or, le problème se pose lorsque l’héritier grandit, prend de la place et s’affirme dans ce qu’il est fondamentalement. Il nous ressemble, mais peut être trop, et parfois il fait mieux que nous, il devient encombrant, et ce que l’on croyait empathie se révèle comme ayant été un rapport de pouvoir, tout à coup fragilisé par l’autonomie de celui sur lequel on l’a exercé.

 

Manager par l’empathie signifie également d’admettre que tous les acteurs peuvent déployer des stratégies personnelles, ce que les théories des organisations ont démontré notamment par le biais des travaux de Michel Crozier. Ces stratégies personnelles peuvent parfaitement s’intégrer à des stratégies collectives ; manager par l’empathie permet de les identifier, de les comprendre, et de mettre les actions en œuvre qui permettront d’éviter que ces stratégies personnelles se développent en concurrence des stratégies collectives des organisations.

 

Empathie et compassion dans le management, le point de vue des chercheurs

 

Ce qui a souvent été un obstacle au développement du management par les valeurs est que les gestionnaires et les managers ont très longtemps pensé qu’exercer une pression sur leurs salariés permettrait d’augmenter la qualité de leur travail et leurs performances. Toutes les recherches actuelles démontrent finalement le contraire, c’est-à-dire que le meilleur appui à la collaboration est au contraire cette humanité, cette relation à l’autre, cette interaction de qualité qui va pouvoir être engagée.

 

Des chercheurs des « sciences dures » se sont depuis une dizaine d’années intéressés à des questions qui habituellement traversent les sciences humaines. Ce que nous avions déjà travaillé bénéficie ainsi aujourd’hui de la démonstration par la preuve. Nous avons ouvert le terrain, ils l’ont investi, et ont la confirmation rationnelle de ce que nous démontrions par d’autres méthodes, ce qui demeure un bel exemple de transversalité scientifique. L’étude de l’empathie, de la compassion et de

leur transposition dans les organisations de travail est donc aujourd’hui pluridisciplinaire, et s’émancipe d’un entre-soi disciplinaire au profit d’une conjonction de résultats issus de travaux émanant de psychiatres, de psychanalystes, de chirurgiens, de neuroscientifiques, etc.

 

Parmi ces chercheurs, beaucoup de travaux sur les organisations ont été déployés par Emma Seppala et Tania Singer : comment les émotions, l’empathie, la compassion, se meuvent dans les interactions ? Les résultats de ces t ravaux de recherche nous offrent diverses perspectives applicables au management.

 

Ne pas être distant, mais être distinct. Cette question-là prend tout son sens dans le champ social, médico-social, et sanitaire ; trouver la juste distance dans la pratique avec l’usager, avec sa famille, se prémunir de tout risque d’épuisement émotionnel, d’usure, etc. Dans l’approche du management par l’empathie et la compassion cette entrée sur la distinction sera donc à travailler dans les processus d’ interaction avec les équipes et les salariés individuellement. Manager en n’étant pas distant, mais distinct, favorisant la proxémie, c’est-à-dire appréhender l’autre dans ce qu’il est, ressemblant et différent de soi. La conscience de l’autre par la conscience de soi. Cette conscience de soi est d’ailleurs centrale dans le management par l’empathie, qui ne doit jamais être résumée à ce regard vers l’autre, car la capacité à ressentir de la compassion et de l’empathie pour l’autre ne peut être déployée si l’on n’est pas capable d’empathie et de compassion pour soi ; à ne pas confondre avec complaisance.

 

À ces notions d’empathie et de compassion, l’altruisme est parfois associé. Le comportement altruiste apparaît dès la naissance. Antoine Lutz a engagé un programme de recherche sur les origines de l’altruisme au niveau néonatal, et a ensuite étudié la petite enfance et les réflexes altruistes. Le chercheur démontre que l’altruisme est génétiquement programmé chez l’individu, et explique que le lien social est un besoin humain fondamental. Parallèlement, d’autres travaux font la preuve qu’il existait un déclin du lien social et des moments humains sur le lieu de travail, essentiellement lié à la baisse progressive des temps de convivialité. Il n’est pas rare que j’entende dans mes différentes missions au sein des organisations, une affirmation de type « je sépare; j’ai mes amis d’un côté et puis le travail de J’autre». Comme si« le travail » était admis comme un espace désincarné, comme s’il existait un risque quasi sanitaire que l’une des sphères contamine l’autre. C’est à croire que certains individus au travail en seraient presque à utiliser des préservatifs sociaux.

 

Le Dr Tania Singer, directrice du Département de Neurosciences sociales à l’Institut Max Planck pour les sciences cérébrales et cognitives humaines, Professeure de neurosciences sociales et de neuro-économie ainsi que co-directrice du Laboratoire pour la recherche en systèmes social et neural, a centré ses travaux sur les fondements du comportement social humain et sur les mécanismes du développement et des domaines neuronaux qui président à la cognition sociale et aux émotions (empathie, compassion, équité). Ses résultats ont démontré que l’usage de l’empathie et de la compassion produisaient les résultats suivant : augmentation de la durée de vie, augmentation de la qualité du système immunitaire, augmentation des processus de guérison, prévention de la dépression, etc. Être positif et amical raisonne dans le système nerveux de toute personne, ce qui semble être à l’origine de la compassion innée de l’enfant. Nous sommes tous programmés pour avoir des zones du cerveau stimulées favorablement par la pratique de l’empathie, telle que le démontrent les expérimentations cliniques : un jeune enfant mange avec une cuillère face à un adulte qui mange lui aussi avec une cuillère, mais la casse; systématiquement l’enfant va lui donner sa propre cuillère.

Lorsqu’on grandit, par contre, il y a de fortes probabilités que l’on quitte la table avec sa cuillère !

 

Ces recherches ont également présenté les bienfaits et les profits (au sens réel et symbolique) qu’une organisation peut retirer de la mise en œuvre des valeurs d’empathie et de compassion. Emma Seppala, Directrice associée CCARE à l’Université de Stanford, Membre honoraire du Centre d’instruction Healthy Minds à Madison, a notamment travaillé sur les bienfaits de la compassion déployée dans les organisations, et a démontré que l’abaissement de la compassion dans le travail s’accompagne d’un déclin de la loyauté, ainsi que d’une augmentation significative du stress et des psychopathologies du travail, ce qui équivaut à une augmentation de 46% du coùt de la santé pour les employeurs.

 

Les valeurs de compassion et d’empathie dans le management sont également travaillées en association au « leadership », selon le prisme de Simon Sinek : « Gandhi, Martin Luther King… il y a les dirigeants qui exercent du pouvoir et de l’influence et il y a les meneurs, ceux qui inspirent et qu’on o envie de suivre ». « The compassionate leadership » signifie que la culture commune qu’on arrive à créer dans une organisation autour des valeurs d’empathie et de compassion va de plus s’accompagner d’authenticité, ce qui permet d’anticiper sur l’hypothèse selon laquelle le management par l’empathie ne serait qu’une technique supplémentaire de manipulation des femmes et des hommes. En effet, certaines études ont montré que chaque être humain est programmé pour distinguer ce qui est de l’ordre de l’authenticité et de l’ordre du travestissement de la réalité. Vraisemblablement, et à l’aide des cognitions issues de l’expérience, nous arriverions tous à distinguer l’authenticité dans l’émotion de l’autre, ce qui proscrit l’idée de l’utilisation frauduleuse de la compassion dans le management. Le Workplace culture, mouvement qui se développe de plus en plus au regard de l’ensemble des résultats que fournissent les travaux des chercheurs sur le management par les valeurs, intègre notamment des éléments de loyauté et de citoyenneté dans les organisations, dont il a été démontré qu’ils conduisent à produire de l’engagement dans le travail, à y trouver un sens personnel, l’augmentation d’une bonne santé physiologique et psychologique, ainsi qu’une baisse remarquable de l’absentéisme. On vient travailler, et on est content.

 

Comme on peut l’observer au regard de l’ensemble de ces travaux, le management souvent associé au secteur privé marchand et perçu comme recherchant l’atteinte des objectifs et la quête du profit en se désintéressant du bien-être des femmes et des hommes, n’est donc peut-être pas que cela. D’ailleurs, d’importantes sociétés du secteur privé se sont engagées dans cette nouvelle approche du management, qui leur est apparue bien plus efficiente qu’une gestion de leurs salariés par l’intéressement et la pression du résultat. Emma Seppala a recensé les entreprises qui pratiquent l’empathie et la compassion dans leur mode de management et parmi ces sociétés, ont trouve notamment Facebook (3976 salariés pour un chiffre d’affaire de 7.87 millions de dollars), Genentech (leader international dans le domaine de la biotechnologie) Ernst & Young (cabinet d’audit financier, l’un des Big Four, troisième réseau mondial en chiffre d’affaires) ou encore Bain & Company (l’un des trois principaux cabinets mondiaux de conseil en stratégie). Dans ma pratique professionnelle, je suis encore aujourd’hui surprise de constater que certaines organisations de type ESSMS, dont on pourrait

penser qu’elles reposent sur des systèmes de valeurs forts et efficients, ne les intègrent pourtant pas dans leurs pratiques managériales. Les travaux que je viens de citer, et ceux dans lesquels je suis moi-même engagée, me donnent confiance en de nouvelles perspectives de travail, peut-être un peu teintées d’idéologie, mais assorties d’un levier scientifique permettant de réfuter ce qui resterait prisonnier de nos croyances. Le management par les valeurs n’en est peut-être qu’à ses débuts quant à son développement empirique et son application dans les organisations, mais la combinaison de l’échec de certains postulats managériaux, et des difficultés sociales auxquelles sont confrontés aujourd’hui la majorité des citoyens, augmenteront sans doute la curiosité et les volontés de développer ce type de management, dont la première société dans l’histoire à l’avoir mis en place spontanément et sans la nommer, a été l’entreprise multinationale américaine Apple lnc.

 

Éléments bibliographiques

Brée J., Le comportement du consommateur, Du nod, Paris, 1994.

 

Mousli Marc, Mary Parker Follett, Pionnière du Management, 2002.

 

Schwartz, S. H. and Bilsky W., « Toword a Universol Psychologicol
Structure of Human Values », Journal of Personality and Social
Psychology, 1987.

 

Sinek S., How great leaders inspire action ?,
http:jjwww.ted.com/tolks/simonsinekhowgreatleadersinspireaction.html
septembre 2009.

 

Singer T., The post, present and future of social neuroscience :
A European perspective, Neurolmage 2012.