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Conférence publiée dans les actes « Innovations et Perspectives » (Juin 2013)

par Colette DOUMENC

Docteur en sociologie, Directrice Générale Société IHOS (Montpellier), Vice-Présidente IRASS
(Institut de Recherche Action en Sociologie et en Sémiotique)

 

L’utilisation du terme «management» dans le champ social et médicosocial est souvent à l’origine de crispations. Il évoque pour les acteurs du secteur un sens essentiellement symbolique, chargé de représentations multiples issues du monde de l’entreprise, dont les fonctionnements ne leur paraissent pas pouvoir être apparentés à leur activité ni aux valeurs qui les portent. Pourtant, et puisque ces journées sont en partie dédiées à l’innovation, c’est-à-dire à la recherche du changement et de l’amélioration, nous allons traiter cette notion du management de manière innovante, et l’envisager, justement, sous l’angle des valeurs.

 

Au cours des trente dernières années, le management a essentiellement été traité de manière technique, appréhendé comme compétence professionnelle qui s’édifie autour de pratiques reposant elles-mêmes sur la connaissance d’un certain nombre d’outils. Si le management en tant que discipline enseignée, a progressivement investi les formations de type CAFDES ou CAFERUIS, j’ai pu constater, pour avoir été sollicitée à dispenser ces cours, que les contenus attendus demeuraient comme sclérosés dans cette vision du management ne pouvant être pratiqué en dehors du refuge confortable de la technicité comme forme de légitimation de la compétence. Le secteur des ESSMS (Établissements et Services Sociaux et Médico-Sociaux), pourtant frileux à l’idée de se saisir des théories et de la pratique du management, cédait lui aussi à la dimension la plus aliénante du management, en ce sens que réduire une pratique à l’utilisation d’outils s’avère profondément inopérant lorsqu’il s’agit d’hommes et de femmes au travail. Le « management par les valeurs » est une approche assez récente. Si je fais partie de ceux qui travaillent cet axe spécifique, je construirai cette présentation en prenant appui sur les travaux engagés et validés par différents chercheurs, et dont les résu ltats nous montrent à quel point la qualité des interactions et les valeurs intégrées au management agissent positivement sur l’individu au travail.

 

On dit que le management par les valeurs se situe dans l’interpersonnel et qu’il joue beaucoup sur la confiance. Le problème que pose cette question de la confiance s’inscrit dans la difficulté à la construire, l’élaborer et la constater empiriquement. Il est admis « qu’être digne de confiance » signifie être à la fois compétent, bienveillant et intègre. Mais comment évalue-t-on la bienveillance et l’intégrité ? Une étude récente explique que la majorité des dirigeants se considèrent intègres, et le sont dans les faits éprouvés par les chercheurs, mais que seuls 30% de leurs salariés le pensent. Le management par les valeurs doit donc se concrétiser par des actes et ne pas demeurer simplement sous l’angle du discours, au risque de galvauder encore davantage cette notion de valeurs dont en entend beaucoup parler, en imaginant qu’elle constitue un signifiant universel. Il n’est pas question ici de reprendre l’ensemble des définitions du concept de valeur, qui selon les disciplines, et parfois même à l’intérieur de celles-ci, sont nombreuses. Dans le champ qui nous occupe aujourd’hui, nous nous accorderons donc à retenir celle-ci : les valeurs sont à l’origine des lois, des règles, des normes [appropriation collective de valeur], des conventions et des coutumes qui régissent les groupes et les relations entre les individus qui les composent (Brée, 1994). Nous les appréhenderons selon le postulat suivant : Adhésion des individus à des objectifs permettant de satisfaire des intérêts appartenant à des domaines motivationnels et ayant une importance plus ou moins grande dans la vie de tous les jours (Schwartz et Bilsky, 1987). Ce qui nous intéresse sera donc de s’interroger sur la manière dont ces valeurs sont mises au travail dans les pratiques et sont engagées auprès des professionnels.

 

Au regard du temps imparti, il m’était impossible de traiter l’ensemble des valeurs associées au management, j’ai donc décidé d’en présenter l’une des dimensions : le management par l’empathie. Les termes d’empathie et de management sont rarement associés, voire pourraient être considérés par certains comme quasiment antinomiques. Pourtant, depuis 1920 la question de l’humain a été intégrée au cœur des réflexions managé ria les, notamment grâce aux recherches de M. Parker Follet, travaux poursuivis par Elton Mayo intégrant la psychologie à la réflexion de l’opérationnalité managériale avec la prise en compte de l’effet Hawthorne (effet psychologique d’être l’objet d’une attention spéciale qui augmente la motivation des individus).

 

Le rôle du manager ne se réduit donc pas, comme il en a été question pendant des dizaines d’années, à être un gestionnaire occupant un rôle interpersonnel, informationnel et décisionnel (Mintzberg) devant administrer (gérer) c’est-à-dire prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler l’activité (Fayol). Pour autant, il semble qu’un glissement se soit opéré, et que d’une intention d’intégration de la qualité relationnelle centrée sur l’acteur, on se soit progressivement fourvoyés, et/ou réfugiés, vers une ultra technicisation, ne permettant plus au manager de s’extraire de compétences prisonnières d’outils survalorisés (ex : le diagramme d’lshikawa) lui permettant de se camoufler (se protéger ?) de toute forme sensible et émotionnelle à l’intérieur des relations au travail. Le management par les valeurs, et en l’occurrence par l’empathie, c’est justement être en capacité de réinjecter ces dimensions sensibles à l’intérieur des relations professionnelles, ce qui évoque une interrogation préalable : tout le monde possède-t-il la capacité de pratiquer ce type de management ? Tous les tempéraments, toutes les personnalités, vont-ils avoir une propension à manager par les valeurs? Peut-être pas. Nous possédons des exemples autour de nous de managers qui n’en démontrent pas les capacités, ni même l’intention, ce qui règle définitivement le débat. Innover par la pratique du management par les valeurs ne serait donc pas une pratique spontanée, mais davantage un engagement. Manager par les valeurs est un choix argumenté.

 

Si l’on en croit les résultats de chercheurs ayant exploré la question, l’empathie et la compassion s’avèrent pourtant d’excellents supports dans le travail et dans la gestion des hommes et des organisations. On dit que manager, et manager par les valeurs en particulier, constitue un bon dosage entre des personnalités affirmées, confiantes en soi et ouvertes d’esprit. Il y a quelques années, une étude avait d’ailleurs démontré que la plupart des salariés préfèrent un supérieur dur de caractère, mais juste et compétent, à un amateur sympathique. Dans cette enquête les salariés ont également été sondés sur les 10 qualités qu’ils attendaient de leur dirigeant ; la première qualité citée a été « être juste », la deuxième: « avoir le sens de l’humour ». Nous voyons ici les limites de cette technicité du management dont il est question depuis 30 ans : on ne peut pas former un manager au « Sens de L’Humour » !

 

Un responsable qui sache animer une réunion de façon supra-technique ou qui maîtrise parfaitement le diagramme de Gantt ou le trépied de la légitimité dans sa pratique managériale, ne suffira donc pas à garantir une véritable qualité de son action. Ce que l’on attend de lui c’est avant tout, et tout simplement qu’il soit humain. Remettre de l’humain au centre de la réflexion managériale, il était temps… Par contre, parler d’humain, et d’humanisation de la relation au travail, ne signifie par de réduire subitement les interactions à l’usage et l’appréhension des sentiments et des émotions, que l’on qualifierait rapidement de « positive ». Empathique ne signifie pas nécessairement sympathique. L’empathie n’est pas de la sympathie. La sympathie est une imitation émotionnelle, un penchant naturel. L’empathie est un sentiment partagé avec autrui. Dans la pensée collective, on réduit souvent l’empathie à la capacité de se mettre à la place de l’autre afin de comprendre ce qu’il ressent, de vivre sa situation et de ressentir ses émotions. C’est une énorme erreur, une trop forte ambition, voire un excès de prétention. L’empathie c’est arriver à appréhender la réalité de l’autre, en s’émancipant de notre propre réalité, de notre rapport au monde: de notre logique, de notre rationalité. Essayer de pénétrer la réalité de l’autre, avec humilité et bienveillance. Comment l’Autre se situe dans l’environnement qui est le sien ? Un manager empathique se doit donc de développer l’écoute bienveillante et chercher à comprendre le point de vue, la position de l’autre et à adapter ses attitudes et ses comportements à l’égard de ce dernier dans un système d’interaction.

 

Manager par l’empathie c’est comprendre qu’autrui est un Autre.

 

Manager par l’empathie ne signifie donc pas de tenter de projeter sur les membres de notre équipe nos propres fantasmes : Comment ai-je envie que tu réagisses? De quelle manière je souhaite que tu pratiques ton travail ? Comment aimerais-je que tu sois ? Comment, moi, j’aurais réagi à telle situation ?

 

Le risque est donc bien réel d’une mauvaise projection de soi, qui engendrerait l’effet inverse de celui normalement produit par le management par l’empathie. Certains managers, pensant être empathiques, et soute nants, deviennent pourtant des mandarins mués par le souhait inconscient, et sensiblement teinté d’orgueil, de fabriquer un double de ce qu’ils sont, leur clone, leur héritier naturel. Or, le problème se pose lorsque l’héritier grandit, prend de la place et s’affirme dans ce qu’il est fondamentalement. Il nous ressemble, mais peut être trop, et parfois il fait mieux que nous, il devient encombrant, et ce que l’on croyait empathie se révèle comme ayant été un rapport de pouvoir, tout à coup fragilisé par l’autonomie de celui sur lequel on l’a exercé.

 

Manager par l’empathie signifie également d’admettre que tous les acteurs peuvent déployer des stratégies personnelles, ce que les théories des organisations ont démontré notamment par le biais des travaux de Michel Crozier. Ces stratégies personnelles peuvent parfaitement s’intégrer à des stratégies collectives ; manager par l’empathie permet de les identifier, de les comprendre, et de mettre les actions en œuvre qui permettront d’éviter que ces stratégies personnelles se développent en concurrence des stratégies collectives des organisations.

 

Empathie et compassion dans le management, le point de vue des chercheurs

 

Ce qui a souvent été un obstacle au développement du management par les valeurs est que les gestionnaires et les managers ont très longtemps pensé qu’exercer une pression sur leurs salariés permettrait d’augmenter la qualité de leur travail et leurs performances. Toutes les recherches actuelles démontrent finalement le contraire, c’est-à-dire que le meilleur appui à la collaboration est au contraire cette humanité, cette relation à l’autre, cette interaction de qualité qui va pouvoir être engagée.

 

Des chercheurs des « sciences dures » se sont depuis une dizaine d’années intéressés à des questions qui habituellement traversent les sciences humaines. Ce que nous avions déjà travaillé bénéficie ainsi aujourd’hui de la démonstration par la preuve. Nous avons ouvert le terrain, ils l’ont investi, et ont la confirmation rationnelle de ce que nous démontrions par d’autres méthodes, ce qui demeure un bel exemple de transversalité scientifique. L’étude de l’empathie, de la compassion et de

leur transposition dans les organisations de travail est donc aujourd’hui pluridisciplinaire, et s’émancipe d’un entre-soi disciplinaire au profit d’une conjonction de résultats issus de travaux émanant de psychiatres, de psychanalystes, de chirurgiens, de neuroscientifiques, etc.

 

Parmi ces chercheurs, beaucoup de travaux sur les organisations ont été déployés par Emma Seppala et Tania Singer : comment les émotions, l’empathie, la compassion, se meuvent dans les interactions ? Les résultats de ces t ravaux de recherche nous offrent diverses perspectives applicables au management.

 

Ne pas être distant, mais être distinct. Cette question-là prend tout son sens dans le champ social, médico-social, et sanitaire ; trouver la juste distance dans la pratique avec l’usager, avec sa famille, se prémunir de tout risque d’épuisement émotionnel, d’usure, etc. Dans l’approche du management par l’empathie et la compassion cette entrée sur la distinction sera donc à travailler dans les processus d’ interaction avec les équipes et les salariés individuellement. Manager en n’étant pas distant, mais distinct, favorisant la proxémie, c’est-à-dire appréhender l’autre dans ce qu’il est, ressemblant et différent de soi. La conscience de l’autre par la conscience de soi. Cette conscience de soi est d’ailleurs centrale dans le management par l’empathie, qui ne doit jamais être résumée à ce regard vers l’autre, car la capacité à ressentir de la compassion et de l’empathie pour l’autre ne peut être déployée si l’on n’est pas capable d’empathie et de compassion pour soi ; à ne pas confondre avec complaisance.

 

À ces notions d’empathie et de compassion, l’altruisme est parfois associé. Le comportement altruiste apparaît dès la naissance. Antoine Lutz a engagé un programme de recherche sur les origines de l’altruisme au niveau néonatal, et a ensuite étudié la petite enfance et les réflexes altruistes. Le chercheur démontre que l’altruisme est génétiquement programmé chez l’individu, et explique que le lien social est un besoin humain fondamental. Parallèlement, d’autres travaux font la preuve qu’il existait un déclin du lien social et des moments humains sur le lieu de travail, essentiellement lié à la baisse progressive des temps de convivialité. Il n’est pas rare que j’entende dans mes différentes missions au sein des organisations, une affirmation de type « je sépare; j’ai mes amis d’un côté et puis le travail de J’autre». Comme si« le travail » était admis comme un espace désincarné, comme s’il existait un risque quasi sanitaire que l’une des sphères contamine l’autre. C’est à croire que certains individus au travail en seraient presque à utiliser des préservatifs sociaux.

 

Le Dr Tania Singer, directrice du Département de Neurosciences sociales à l’Institut Max Planck pour les sciences cérébrales et cognitives humaines, Professeure de neurosciences sociales et de neuro-économie ainsi que co-directrice du Laboratoire pour la recherche en systèmes social et neural, a centré ses travaux sur les fondements du comportement social humain et sur les mécanismes du développement et des domaines neuronaux qui président à la cognition sociale et aux émotions (empathie, compassion, équité). Ses résultats ont démontré que l’usage de l’empathie et de la compassion produisaient les résultats suivant : augmentation de la durée de vie, augmentation de la qualité du système immunitaire, augmentation des processus de guérison, prévention de la dépression, etc. Être positif et amical raisonne dans le système nerveux de toute personne, ce qui semble être à l’origine de la compassion innée de l’enfant. Nous sommes tous programmés pour avoir des zones du cerveau stimulées favorablement par la pratique de l’empathie, telle que le démontrent les expérimentations cliniques : un jeune enfant mange avec une cuillère face à un adulte qui mange lui aussi avec une cuillère, mais la casse; systématiquement l’enfant va lui donner sa propre cuillère.

Lorsqu’on grandit, par contre, il y a de fortes probabilités que l’on quitte la table avec sa cuillère !

 

Ces recherches ont également présenté les bienfaits et les profits (au sens réel et symbolique) qu’une organisation peut retirer de la mise en œuvre des valeurs d’empathie et de compassion. Emma Seppala, Directrice associée CCARE à l’Université de Stanford, Membre honoraire du Centre d’instruction Healthy Minds à Madison, a notamment travaillé sur les bienfaits de la compassion déployée dans les organisations, et a démontré que l’abaissement de la compassion dans le travail s’accompagne d’un déclin de la loyauté, ainsi que d’une augmentation significative du stress et des psychopathologies du travail, ce qui équivaut à une augmentation de 46% du coùt de la santé pour les employeurs.

 

Les valeurs de compassion et d’empathie dans le management sont également travaillées en association au « leadership », selon le prisme de Simon Sinek : « Gandhi, Martin Luther King… il y a les dirigeants qui exercent du pouvoir et de l’influence et il y a les meneurs, ceux qui inspirent et qu’on o envie de suivre ». « The compassionate leadership » signifie que la culture commune qu’on arrive à créer dans une organisation autour des valeurs d’empathie et de compassion va de plus s’accompagner d’authenticité, ce qui permet d’anticiper sur l’hypothèse selon laquelle le management par l’empathie ne serait qu’une technique supplémentaire de manipulation des femmes et des hommes. En effet, certaines études ont montré que chaque être humain est programmé pour distinguer ce qui est de l’ordre de l’authenticité et de l’ordre du travestissement de la réalité. Vraisemblablement, et à l’aide des cognitions issues de l’expérience, nous arriverions tous à distinguer l’authenticité dans l’émotion de l’autre, ce qui proscrit l’idée de l’utilisation frauduleuse de la compassion dans le management. Le Workplace culture, mouvement qui se développe de plus en plus au regard de l’ensemble des résultats que fournissent les travaux des chercheurs sur le management par les valeurs, intègre notamment des éléments de loyauté et de citoyenneté dans les organisations, dont il a été démontré qu’ils conduisent à produire de l’engagement dans le travail, à y trouver un sens personnel, l’augmentation d’une bonne santé physiologique et psychologique, ainsi qu’une baisse remarquable de l’absentéisme. On vient travailler, et on est content.

 

Comme on peut l’observer au regard de l’ensemble de ces travaux, le management souvent associé au secteur privé marchand et perçu comme recherchant l’atteinte des objectifs et la quête du profit en se désintéressant du bien-être des femmes et des hommes, n’est donc peut-être pas que cela. D’ailleurs, d’importantes sociétés du secteur privé se sont engagées dans cette nouvelle approche du management, qui leur est apparue bien plus efficiente qu’une gestion de leurs salariés par l’intéressement et la pression du résultat. Emma Seppala a recensé les entreprises qui pratiquent l’empathie et la compassion dans leur mode de management et parmi ces sociétés, ont trouve notamment Facebook (3976 salariés pour un chiffre d’affaire de 7.87 millions de dollars), Genentech (leader international dans le domaine de la biotechnologie) Ernst & Young (cabinet d’audit financier, l’un des Big Four, troisième réseau mondial en chiffre d’affaires) ou encore Bain & Company (l’un des trois principaux cabinets mondiaux de conseil en stratégie). Dans ma pratique professionnelle, je suis encore aujourd’hui surprise de constater que certaines organisations de type ESSMS, dont on pourrait

penser qu’elles reposent sur des systèmes de valeurs forts et efficients, ne les intègrent pourtant pas dans leurs pratiques managériales. Les travaux que je viens de citer, et ceux dans lesquels je suis moi-même engagée, me donnent confiance en de nouvelles perspectives de travail, peut-être un peu teintées d’idéologie, mais assorties d’un levier scientifique permettant de réfuter ce qui resterait prisonnier de nos croyances. Le management par les valeurs n’en est peut-être qu’à ses débuts quant à son développement empirique et son application dans les organisations, mais la combinaison de l’échec de certains postulats managériaux, et des difficultés sociales auxquelles sont confrontés aujourd’hui la majorité des citoyens, augmenteront sans doute la curiosité et les volontés de développer ce type de management, dont la première société dans l’histoire à l’avoir mis en place spontanément et sans la nommer, a été l’entreprise multinationale américaine Apple lnc.

 

Éléments bibliographiques

Brée J., Le comportement du consommateur, Du nod, Paris, 1994.

 

Mousli Marc, Mary Parker Follett, Pionnière du Management, 2002.

 

Schwartz, S. H. and Bilsky W., « Toword a Universol Psychologicol
Structure of Human Values », Journal of Personality and Social
Psychology, 1987.

 

Sinek S., How great leaders inspire action ?,
http:jjwww.ted.com/tolks/simonsinekhowgreatleadersinspireaction.html
septembre 2009.

 

Singer T., The post, present and future of social neuroscience :
A European perspective, Neurolmage 2012.