Management et télétravail : gérer l’actualité

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Au regard des retours et des besoins que nous font remonter nos clients, nous avons souhaité vous faire part de quelques observations afin de prévenir les difficultés qui apparaissent actuellement. Elles concernent plusieurs points :

  • Le risque de dispersion
  • Les tensions qui émergent
  • La fatigue des collaborateurs

Ces 3 problématiques sont une conséquence directe et logique de cette quatrième semaine de confinement. Si au départ la grande majorité des salariés a apprécié les bénéfices du télétravail (que nous avions cités dans un précédent article), la lassitude de l’enfermement et toutes les origines qu’elle peut avoir, commencent à se répercuter sur le travail. Promiscuité familiale, isolement social, temps qui se délite, de nombreux facteurs agissent sur le moral et l’assiduité des individus.

Télétravail et risque de dispersion

Travailler depuis le domicile s’avère de moins en moins aisé. Paradoxalement le rythme de croisière que nous pensions avoir structuré connait actuellement quelques à-coups. Entre les enfants qui sollicitent les parents, l’environnement qui reste identique même si un espace spécifique est dédié au travail (ce qui n’est pas toujours possible) et l’isolement social, la concentration et l’endurance s’en trouvent réellement menacées. Pour d’autres, une activité à mi-temps, ou qui ne remplit pas la journée, menace à moyen terme la motivation et la structuration du temps.

Management et télétravail : Les tensions qui émergent

Elles sont d’abord individuelles, car ce que nous avons précédemment cité s’applique sur ce point aussi. Mais nous avons également remarqué que si les premières visio-conférences se pratiquaient dans un esprit bon enfant et détendu, où chacune et chacun témoignait de sa bonne volonté à poursuivre le travail, les esprits commencent à s’échauffer. Des formes de jugement sur l’hétérogénéité des efforts réciproques commencent à poindre, et les échanges se durcissent, parfois sous forme d’allusions, et parfois plus franchement. Ces tensions sont à prendre très au sérieux, car une fois déconfinés, les représentations sur les uns et les autres quant à leur contribution à l’effort collectif pendant le confinement vont être importés au sein de l’entreprise, et le plaisir de se retrouver autour de la machine à café va être fatalement entaché de rancœurs et de nouvelles inimitiés. De plus, et en restant optimistes, nous savons qu’il reste encore quelques semaines à tenir. Il est donc primordial de veiller au maintien d’un climat social favorable.

Management et télétravail : La fatigue des cadres et des collaborateurs

Encore un effet du confinement. Si au tout début les bienfaits d’être par exemple libéré des contraintes de trajet ont été souvent évoqués, la conjugaison confinement / télétravail est une véritable source de fatigue psychologique. La lassitude issue d’un environnement unique et d’une réduction, voire disparition des interactions sociales « réelles », impactent les collaborateurs. De plus, certains d’entre eux commencent à se plaindre de la cadence très élevée qui leur est imposée (ou qu’ils s’imposent). Certains dirigeants et cadres notamment, qui enchaînent réunions sur réunions, assorties d’une production dont il faut s’acquitter très rapidement (du moins le ressentent-ils comme tel), missions auxquelles s’ajoutent le management à distance de leurs équipes et l’inquiétude sur les mois à venir, sont en train de saturer. Pour autant, la reprise va nécessiter une véritable énergie et une pleine possession de ses moyens.

Quelques conseils

  • Faites le point avec vos collaborateurs sur les modalités de travail mises en place
  • Evaluez vos pratiques de management à distance
  • Engagez les modifications qui s’imposent
  • Contactez individuellement les collaborateurs (si leur nombre le permet) pour recueillir leurs ressentis ou les préconisations qu’ils n’oseraient faire en visio collective

 

Quoi qu’il en soit n’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez un support ou des conseils plus individualisés.

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Gestion du stress et des émotions : où en êtes-vous ?

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Quel est votre état de stress ?

C’est le mal du siècle ! Combien de gens autour de nous sont capables de nous dire qu’ils se sentent stressés? Combien souffrent de stress et ne se l’avouent pas ? Comment évaluer que nous sommes en proie à cet état, et comment mesurer avec quelle intensité il nous atteint ?

Le stress se manifeste toujours de manière symptomatique, et si l’ensemble de ses manifestations sont connues, nous ne les ressentons pas de manière identique et dans la même proportion. Pour connaître votre état de stress, commencez donc par faire l’inventaire des symptômes qui y sont associés, ceux que vous ressentez, ceux qui vous gênent au quotidien, ceux qui entravent votre action, vos pensées et vos relations aux autres.

Gestion du stress : Les symptômes du stress

Ils sont nombreux. Faisons dans un premier temps une distinction entre ses manifestations somatiques et psychiques.

Gestion du stress : Le stress altère le corps

Rappelons la définition de la santé donnée par l’O.M.S. (Organisation Mondiale de la Santé) : « un état de complet bien-être physique, mental et social, [qui] ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». La santé, associée à un état de complet  bien-être, s’appréhende donc dans sa globalité.

La peau est le donneur d’alerte le plus visible. Des dermatoses telles que le psoriasis ou l’eczéma ont des origines diverses, mais sont aussi des indicateurs de votre état de stress. Plus ils sont observables, plus ils impactent votre rapport aux autres et leurs représentations, et plus votre niveau de stress augmente, participant ainsi à une véritable dégradation de votre qualité de vie. Un véritable cercle vicieux.

Le cœur est touché lui aussi. L’élévation de la tension artérielle et du rythme cardiaque inhérente au stress ressenti, ne pourra être bénéfique à l’un des organes les plus précieux de notre santé. Accentuation du risque de problèmes et d’accidents cardiovasculaires eux-même potentiellement aggravés par des addictions telles que le tabac et l’alcool (même modérément) et une hygiène alimentaire déséquilibrée (augmentation du cholestérol) , on comprend aisément les conséquences d’un niveau de stress élevé.

D’autres parties du corps sont atteintes elles-aussi : problèmes digestifs (crampes, reflux, nausées), courbatures et contractures musculaires, augmentation du diabète, troubles de l’érection, troubles de la libido, affaiblissement du système immunitaire, etc.

A ces risques vont s’ajouter d’autres manifestations qui vont elles aussi dégrader votre santé : Troubles du sommeil (difficultés à s’endormir, réveil nocturne, sommeil agité, insomnies, etc.),et Troubles du Comportement Alimentaire (grignotage, excès alimentaires, etc.) qui vont s’accompagner de variations pondérales (prise de poids). Ces troubles vont de plus avoir des conséquences qui vont augmenter votre état de stress : la fatigue qui va s’accumuler et ne vous permettra plus d’avoir les idées claires et de vous sentir « en forme », les variations pondérales qui vont agir sur votre estime de soi, et la menacer.

Gestion du stress : Le stress altère la tête

C’est dans votre propre évaluation d’un « état intérieur » dysfonctionnel qui altère également  les relations à votre entourage que vous pouvez le mieux prendre conscience de votre niveau de stress.

Variation de l’humeur, irritabilité, colère, démotivation, mélancolie, tristesse, déprime, angoisse, pouvant aller jusqu’à des crises de panique, voire pire, sont autant de troubles qui ont des conséquences sur votre travail, vos relations à vos collègues, vos amis, votre famille, etc. Ce sentiment d’être débordé(e) constamment, d’être incompris(e), d’être « sous pression », pour lequel vous n’arrivez pas à trouver de solution, sinon celle de vous éloigner…de tout ! Or, nous le savons, s’éloigner n’est pas toujours possible, et surtout, s’éloigner peut apporter un bien-être temporaire, mais ne vous fera pas éviter de retomber dans les mêmes difficultés au retour.

Comprenons qu’il est en soit inutile d’être attentif à votre alimentation, de réduire votre consommation d’alcool, d’arrêter de fumer, et de vous remettre au sport, si par ailleurs vous négligez les origines de votre stress. Vous n’agirez que sur les symptômes, et pas sur l’origine.

Les émotions : l’origine du stress

Rappelez-vous, quelle est la dernière chose qui vous a stressé ?

L’approche d’une échéance et la crainte de ne pouvoir la tenir ? Un objectif important et la crainte de ne pas arriver à l’atteindre ? Un embouteillage et la crainte de rater son avion ? L’annonce d’un diagnostic et la crainte de son contenu ? La perspective d’une discussion et la crainte qu’elle vous soit défavorable? Les soucis provoqués par un être cher, et la crainte qu’il ne s’en sorte pas ? Un diplôme à passer et la crainte de ne pas l’obtenir ? Un problème d’argent et la crainte qu’il n’entraîne des conséquences néfastes ?

Comme on le voit, de nombreuses situations peuvent générer du stress (on les désigne d’ailleurs comme des « agents stresseurs« ) . En les examinant, on peut constater deux choses :  elles ont un dénominateur commun, et peuvent être segmentée en deux catégories.

Leur dénominateur commun ? La peur ! La peur d’être en retard, la peur de ne pas y arriver, la peur d’échouer, la peur de ne pas être à la hauteur, la peur de manquer, la peur d’une perspective grave, la peur du changement, etc. Les origines [du stress] sont nombreuses.

Comme on le voit, il est possible d’opérer rapidement deux distinctions : la durée et l’intensité. Avoir peur (et être stressé) à l’idée de rater son avion, n’est pas comparable à la peur, plus intense et durable, de ne pas respecter une échéance ou de ne pas être à la hauteur d’une responsabilité. Quoi qu’il en soit la peur est à l’origine de ces états, et la peur, c’est une émotion !

Gestion des émotions – Gestion du stress

La Gestion des émotions et l’un des principaux leviers d’efficacité dans notre vie professionnelle. Les compétences techniques et l’expérience œuvrent à la qualité de nos actions, mais lorsque les contextes, les publics, et l’environnement se complexifient et que la fatigue augmente, ce sont généralement nos émotions qui prennent le dessus et ne nous permettent plus de gérer les situations difficiles avec discernement. De plus, elles affectent l’ensemble des sphères de notre vie personnelle qui ne jouent plus leur rôle de régulateur en permettant d’évacuer les pressions accumulées dans notre vie professionnelle.

Lorsqu’il s’agit d’émotion, nous sommes assez inégaux. Selon le parcours de vie, l’éducation reçue, l’environnement, chacun noue avec ses propres émotions une relation spécifique. Par contre, elles se logent toutes au même endroit et transitent de la même façon. C’est à partir de la neurobiologie que nous pouvons matérialiser ces fameuses émotions. Du paléo-cortex au néo-cortex, comprendre ce qui les active et pourquoi, est la première étape à leur bonne appréhension. On n’agit jamais correctement sans connaissance, et c’est à partir de cette connaissance que chacun d’entre nous sera à même de comprendre l’origine et les manifestations des émotions ressenties, de manière à ne plus laisser court à des réactions affectisées qui troublent la réflexion et altèrent la prise de décision, voire anéantissent la compétence.

La gestion du stress c’est la capacité de connaître et gérer ses émotions. Il ne s’agit donc pas uniquement de savoir maîtriser ses peurs ou sa colère, mais de savoir aussi stocker les émotions positives, adopter naturellement une juste distance face aux contrariétés, apprendre à être pro-actif, et ainsi, améliorer sa qualité de vie et sa capacité à réagir aux événements qui la traversent.

Pour y parvenir, de nombreuses voies existent, et la meilleure sera celle qui correspond le mieux au besoin que vous avez. Formation, coaching, accompagnement d’équipe, besoin personnel ou envie d’accroître vos compétences managériales ou votre endurance de dirigeant, la gestion du stress et des émotions est l’une des réponses les plus adaptées pour atteindre vos objectifs.

Pour en savoir plus : https://www.ihos.fr/contact/

 

Management X et Y : le choc des cultures

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Management X et Y : de quoi parlons-nous ?

La définition du management peut être simplifiée à l’idée suivante : agir sur nos collaborateurs de manière à leur faire atteindre les objectifs fixées par l’organisation. Pour se faire, il s’agit donc d’agir sur leur motivation et de l’optimiser afin de donner du sens aux missions dont ils ont la charge. Il n’existe pas d’état unique de motivation mais plusieurs, disposés sur un continuum que nous devons maintenir. Ainsi, nous pouvons faire la différence entre l’a-motivation : absence totale de motivation, et la démotivation : le découragement entraînant la démobilisation. Comme nous le savons tous, la démotivation affecte différemment les individus, et de nombreux facteurs peuvent y concourir, ce qui sera l’objet de l’un de nos autres articles. Lorsque nous parlons de génération X, nous désignons ceux d’entre nous nés entre 1960 et 1980. Lorsque nous parlons de génération Y, nous désignons ceux nés entre 1981 et 1995. L’écart entre les deux effectifs peut donc être de 35 ans. Si jusqu’ici les différences générationnelles affectaient peu le management, ces deux populations sont particulièrement remarquables dans les comportements qui les différencient, notamment au travail.

Génération X et Y : les différences

Cet écart générationnel ne se compte pas qu’en nombre d’années. La génération Y casse totalement les codes appris et respectés par les X, qui les ont déployés comme forme absolue de conduite. Lorsqu’un X espère un CDI comme le Graal, le Y préfère un CDD de 10 mois qui lui permettra de passer un été à voyager. Lorsque le X ramène des dossiers à la maison, le Y consigne ses heures et les convertit en RTT ; lorsque le Y témoigne des marques de respect qui lui semblent élémentaire à toute interaction avec son supérieur, le Y proposera qu’on se tutoie parce que « c’est plus sympa »; lorsque le X fait en sorte de toujours arriver « à l’heure », le Y n’en voit pas l’intérêt puisque « l’essentiel c’est que le boulot soit fait ».

Or aujourd’hui dans de nombreuses structures, ce sont davantage les X qui managent les Y, ces derniers entretenant le plus souvent un rapport très décomplexé à l’autorité. Ces différences se ressentent donc dans de nombreux segments managériaux, allant de la communication quotidienne jusqu’à la remise en question d’une décision.

Management et culture 3.0

Les fondamentaux du management interculturel sont à mobiliser lorsque nous évoquons les générations X et Y. Chacune des tranches d’âge apporte à l’entreprise son lot de qualités et de compétences, mais il s’avère contre-productif d’appréhender les Y et X de la même façon nous l’avons bien constaté. Les Y sont interconnectés, ont grandi dans une technologie que beaucoup d’X sont fiers de maîtriser aujourd’hui. Pour les uns la technologie fait naturellement partie du quotidien, pour les autres elle a nécessité un travail d’acquisition et de formation. Les modes de socialisation n’ont pas été les mêmes. Aucun prof que les X ont connu tenait un blog avec des vidéos YouTube comme « tuto didacticiel » ! Aucun X n’avait un groupe Whatsapp pour se tenir au courant de l’escape game de samedi prochain, aucun X n’avait un compte Instagram ou Twitter. Et lorsque les X parlent fièrement de leur profil Facebook, les Y leur répondent « mais c’est fini FB » ! Lorsque les X font une pause « café/vapoteuse » à l’extérieur, les Y la consacre à Call of Duty en restant à leur bureau. Nous sommes presque dans la caricature, et pourtant, tous ces exemples sont des propos recueillis auprès de nos clients. Pas si caricatural que ça !

Quelques conseils

Si vous êtes un X, ne partez pas de votre approche des interactions au travail. Elles sont sans doute bonnes, mais certainement pas assez adaptées à la génération Y. Au contraire, devenez flexible, et entrez dans leur réalité. Une des LOIS du management : on manage toujours à partir de l’autre. Adoptez un management adapté ! Pour motiver les Y, mettez les au défi ! Permettez leur d’utiliser la technologie, leur technologie, et de rénover peut-être la vôtre. Reconnaissez la qualité de leurs réalisations. Soyez accessible et faites tomber les barrières  symbolique de la hiérarchie. Créez un climat social favorable et détendu, faites de votre entreprise un lieu où il fait bon vivre et travailler.

Le management générationnel ne peut donc faire l’économie d’une véritable réflexion culturelle adaptée à votre entreprise, en les examinant sous le prisme global de la culture d’entreprise.

« Notre jeunesse aime le luxe, elle est mal élevée, elle se moque de l’autorité et n’a aucune espèce de respects pour les anciens. » (Socrate)

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Le Management en Etablissement social et médico-social
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L’évolution du Management dans les ESSMS

L’utilisation du terme «management» dans le champ social et médico-social est souvent à l’origine de crispations. Il évoque pour les acteurs du secteur un sens essentiellement symbolique, chargé de représentations multiples issues du monde de l’entreprise, dont les fonctionnements ne leur paraissent pas pouvoir être apparentés à leur activité ni aux valeurs qui les portent. Pourtant, et puisque ces journées sont en partie dédiées à l’innovation, c’est-à-dire à la recherche du changement et de l’amélioration, nous allons traiter cette notion du management de manière innovante, et l’envisager, justement, sous l’angle des valeurs.

Au cours des trente dernières années, le management a essentiellement été traité de manière technique, appréhendé comme compétence professionnelle qui s’édifie autour de pratiques reposant elles-mêmes sur la connaissance d’un certain nombre d’outils. Si le management en tant que discipline enseignée, a progressivement investi les formations de type CAFDES ou CAFERUIS, j’ai pu constater, pour avoir été sollicitée à dispenser ces cours, que les contenus attendus demeuraient comme sclérosés dans cette vision du management ne pouvant être pratiqué en dehors du refuge confortable de la technicité comme forme de légitimation de la compétence. Le secteur des ESSMS (Établissements et Services Sociaux et Médico-Sociaux), pourtant frileux à l’idée de se saisir des théories et de la pratique du management, cédait lui aussi à la dimension la plus aliénante du management, en ce sens que réduire une pratique à l’utilisation d’outils s’avère profondément inopérant lorsqu’il s’agit d’hommes et de femmes au travail. Le « management par les valeurs » est une approche assez récente. Si je fais partie de ceux qui travaillent cet axe spécifique, je construirai cette présentation en prenant appui sur les travaux engagés et validés par différents chercheurs, et dont les résultats nous montrent à quel point la qualité des interactions et les valeurs intégrées au management agissent positivement sur l’individu au travail.

 Le management par les valeurs

On dit que le management par les valeurs se situe dans l’interpersonnel et qu’il joue beaucoup sur la confiance. Le problème que pose cette question de la confiance s’inscrit dans la difficulté à la construire, l’élaborer et la constater empiriquement. Il est admis « qu’être digne de confiance » signifie être à la fois compétent, bienveillant et intègre. Mais comment évalue-t-on la bienveillance et l’intégrité ? Une étude récente explique que la majorité des dirigeants se considèrent intègres, et le sont dans les faits éprouvés par les chercheurs, mais que seuls 30% de leurs salariés le pensent. Le management par les valeurs doit donc se concrétiser par des actes et ne pas demeurer simplement sous l’angle du discours, au risque de galvauder encore davantage cette notion de valeurs dont en entend beaucoup parler, en imaginant qu’elle constitue un signifiant universel. Il n’est pas question ici de reprendre l’ensemble des définitions du concept de valeur, qui selon les disciplines, et parfois même à l’intérieur de celles-ci, sont nombreuses. Dans le champ qui nous occupe aujourd’hui, nous nous accorderons donc à retenir celle-ci : les valeurs sont à l’origine des lois, des règles, des normes [appropriation collective de valeur], des conventions et des coutumes qui régissent les groupes et les relations entre les individus qui les composent (Brée, 1994). Nous les appréhenderons selon le postulat suivant : Adhésion des individus à des objectifs permettant de satisfaire des intérêts appartenant à des domaines motivationnels et ayant une importance plus ou moins grande dans la vie de tous les jours (Schwartz et Bilsky, 1987). Ce qui nous intéresse sera donc de s’interroger sur la manière dont ces valeurs sont mises au travail dans les pratiques et sont engagées auprès des professionnels.

 Le management par l’empathie

Au regard du temps imparti, il m’était impossible de traiter l’ensemble des valeurs associées au management, j’ai donc décidé d’en présenter l’une des dimensions : le management par l’empathie. Les termes d’empathie et de management sont rarement associés, voire pourraient être considérés par certains comme quasiment antinomiques. Pourtant, depuis 1920 la question de l’humain a été intégrée au cœur des réflexions managé ria les, notamment grâce aux recherches de M. Parker Follet, travaux poursuivis par Elton Mayo intégrant la psychologie à la réflexion de l’opérationnalité managériale avec la prise en compte de l’effet Hawthorne (effet psychologique d’être l’objet d’une attention spéciale qui augmente la motivation des individus).

Le rôle du manager ne se réduit donc pas, comme il en a été question pendant des dizaines d’années, à être un gestionnaire occupant un rôle interpersonnel, informationnel et décisionnel (Mintzberg) devant administrer (gérer) c’est-à-dire prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler l’activité (Fayol). Pour autant, il semble qu’un glissement se soit opéré, et que d’une intention d’intégration de la qualité relationnelle centrée sur l’acteur, on se soit progressivement fourvoyés, et/ou réfugiés, vers une ultra technicisation, ne permettant plus au manager de s’extraire de compétences prisonnières d’outils survalorisés (ex : le diagramme d’lshikawa) lui permettant de se camoufler (se protéger ?) de toute forme sensible et émotionnelle à l’intérieur des relations au travail. Le management par les valeurs, et en l’occurrence par l’empathie, c’est justement être en capacité de réinjecter ces dimensions sensibles à l’intérieur des relations professionnelles, ce qui évoque une interrogation préalable : tout le monde possède-t-il la capacité de pratiquer ce type de management ? Tous les tempéraments, toutes les personnalités, vont-ils avoir une propension à manager par les valeurs? Peut-être pas. Nous possédons des exemples autour de nous de managers qui n’en démontrent pas les capacités, ni même l’intention, ce qui règle définitivement le débat. Innover par la pratique du management par les valeurs ne serait donc pas une pratique spontanée, mais davantage un engagement. Manager par les valeurs est un choix argumenté.

Les attendus des managés

Si l’on en croit les résultats de chercheurs ayant exploré la question, l’empathie et la compassion s’avèrent pourtant d’excellents supports dans le travail et dans la gestion des hommes et des organisations. On dit que manager, et manager par les valeurs en particulier, constitue un bon dosage entre des personnalités affirmées, confiantes en soi et ouvertes d’esprit. Il y a quelques années, une étude avait d’ailleurs démontré que la plupart des salariés préfèrent un supérieur dur de caractère, mais juste et compétent, à un amateur sympathique. Dans cette enquête les salariés ont également été sondés sur les 10 qualités qu’ils attendaient de leur dirigeant ; la première qualité citée a été « être juste », la deuxième: « avoir le sens de l’humour ». Nous voyons ici les limites de cette technicité du management dont il est question depuis 30 ans : on ne peut pas former un manager au « Sens de L’Humour » !

Un responsable qui sache animer une réunion de façon supra-technique ou qui maîtrise parfaitement le diagramme de Gantt ou le trépied de la légitimité dans sa pratique managériale, ne suffira donc pas à garantir une véritable qualité de son action. Ce que l’on attend de lui c’est avant tout, et tout simplement qu’il soit humain. Remettre de l’humain au centre de la réflexion managériale, il était temps… Par contre, parler d’humain, et d’humanisation de la relation au travail, ne signifie par de réduire subitement les interactions à l’usage et l’appréhension des sentiments et des émotions, que l’on qualifierait rapidement de « positive ». Empathique ne signifie pas nécessairement sympathique. L’empathie n’est pas de la sympathie. La sympathie est une imitation émotionnelle, un penchant naturel. L’empathie est un sentiment partagé avec autrui. Dans la pensée collective, on réduit souvent l’empathie à la capacité de se mettre à la place de l’autre afin de comprendre ce qu’il ressent, de vivre sa situation et de ressentir ses émotions. C’est une énorme erreur, une trop forte ambition, voire un excès de prétention. L’empathie c’est arriver à appréhender la réalité de l’autre, en s’émancipant de notre propre réalité, de notre rapport au monde: de notre logique, de notre rationalité. Essayer de pénétrer la réalité de l’autre, avec humilité et bienveillance. Comment l’Autre se situe dans l’environnement qui est le sien ? Un manager empathique se doit donc de développer l’écoute bienveillante et chercher à comprendre le point de vue, la position de l’autre et à adapter ses attitudes et ses comportements à l’égard de ce dernier dans un système d’interaction.

Manager par l’empathie : comprendre qu’autrui est un Autre

le management par l’empathie ne signifie donc pas de tenter de projeter sur les membres de notre équipe nos propres fantasmes : Comment ai-je envie que tu réagisses? De quelle manière je souhaite que tu pratiques ton travail ? Comment aimerais-je que tu sois ? Comment, moi, j’aurais réagi à telle situation ?

Le risque est donc bien réel d’une mauvaise projection de soi, qui engendrerait l’effet inverse de celui normalement produit par le management par l’empathie. Certains managers, pensant être empathiques, et soutenant, deviennent pourtant des mandarins mués par le souhait inconscient, et sensiblement teinté d’orgueil, de fabriquer un double de ce qu’ils sont, leur clone, leur héritier naturel. Or, le problème se pose lorsque l’héritier grandit, prend de la place et s’affirme dans ce qu’il est fondamentalement. Il nous ressemble, mais peut être trop, et parfois il fait mieux que nous, il devient encombrant, et ce que l’on croyait empathie se révèle comme ayant été un rapport de pouvoir, tout à coup fragilisé par l’autonomie de celui sur lequel on l’a exercé.

Manager par l’empathie signifie également d’admettre que tous les acteurs peuvent déployer des stratégies personnelles, ce que les théories des organisations ont démontré notamment par le biais des travaux de Michel Crozier. Ces stratégies personnelles peuvent parfaitement s’intégrer à des stratégies collectives ; manager par l’empathie permet de les identifier, de les comprendre, et de mettre les actions en œuvre qui permettront d’éviter que ces stratégies personnelles se développent en concurrence des stratégies collectives des organisations.

 Empathie et compassion dans le management : l’apport des neurosciences

Ce qui a souvent été un obstacle au développement du management par les valeurs est que les gestionnaires et les managers ont très longtemps pensé qu’exercer une pression sur leurs salariés permettrait d’augmenter la qualité de leur travail et leurs performances. Toutes les recherches actuelles démontrent finalement le contraire, c’est-à-dire que le meilleur appui à la collaboration est au contraire cette humanité, cette relation à l’autre, cette interaction de qualité qui va pouvoir être engagée.

Des chercheurs des « sciences dures » se sont depuis une dizaine d’années intéressés à des questions qui habituellement traversent les sciences humaines. Ce que nous avions déjà travaillé bénéficie ainsi aujourd’hui de la démonstration par la preuve. Nous avons ouvert le terrain, ils l’ont investi, et ont la confirmation rationnelle de ce que nous démontrions par d’autres méthodes, ce qui demeure un bel exemple de transversalité scientifique. L’étude de l’empathie, de la compassion et de

leur transposition dans les organisations de travail est donc aujourd’hui pluridisciplinaire, et s’émancipe d’un entre-soi disciplinaire au profit d’une conjonction de résultats issus de travaux émanant de psychiatres, de psychanalystes, de chirurgiens, de neuroscientifiques, etc.

Parmi ces chercheurs, beaucoup de travaux sur les organisations ont été déployés par Emma Seppala et Tania Singer : comment les émotions, l’empathie, la compassion, se meuvent dans les interactions ? Les résultats de ces travaux de recherche nous offrent diverses perspectives applicables au management.

Ne pas être distant, mais être distinct. Cette question-là prend tout son sens dans le champ social, médico-social, et sanitaire ; trouver la juste distance dans la pratique avec l’usager, avec sa famille, se prémunir de tout risque d’épuisement émotionnel, d’usure, etc. Dans l’approche du management par l’empathie et la compassion cette entrée sur la distinction sera donc à travailler dans les processus d’ interaction avec les équipes et les salariés individuellement. Manager en n’étant pas distant, mais distinct, favorisant la proxémie, c’est-à-dire appréhender l’autre dans ce qu’il est, ressemblant et différent de soi. La conscience de l’autre par la conscience de soi. Cette conscience de soi est d’ailleurs centrale dans le management par l’empathie, qui ne doit jamais être résumée à ce regard vers l’autre, car la capacité à ressentir de la compassion et de l’empathie pour l’autre ne peut être déployée si l’on n’est pas capable d’empathie et de compassion pour soi ; à ne pas confondre avec complaisance.

À ces notions d’empathie et de compassion, l’altruisme est parfois associé. Le comportement altruiste apparaît dès la naissance. Antoine Lutz a engagé un programme de recherche sur les origines de l’altruisme au niveau néonatal, et a ensuite étudié la petite enfance et les réflexes altruistes. Le chercheur démontre que l’altruisme est génétiquement programmé chez l’individu, et explique que le lien social est un besoin humain fondamental. Parallèlement, d’autres travaux font la preuve qu’il existait un déclin du lien social et des moments humains sur le lieu de travail, essentiellement lié à la baisse progressive des temps de convivialité. Il n’est pas rare que j’entende dans mes différentes missions au sein des organisations, une affirmation de type « je sépare; j’ai mes amis d’un côté et puis le travail de J’autre». Comme si« le travail » était admis comme un espace désincarné, comme s’il existait un risque quasi sanitaire que l’une des sphères contamine l’autre. C’est à croire que certains individus au travail en seraient presque à utiliser des préservatifs sociaux.

Le Dr Tania Singer, directrice du Département de Neurosciences sociales à l’Institut Max Planck pour les sciences cérébrales et cognitives humaines, Professeure de neurosciences sociales et de neuro-économie ainsi que co-directrice du Laboratoire pour la recherche en systèmes social et neural, a centré ses travaux sur les fondements du comportement social humain et sur les mécanismes du développement et des domaines neuronaux qui président à la cognition sociale et aux émotions (empathie, compassion, équité). Ses résultats ont démontré que l’usage de l’empathie et de la compassion produisaient les résultats suivant : augmentation de la durée de vie, augmentation de la qualité du système immunitaire, augmentation des processus de guérison, prévention de la dépression, etc. Être positif et amical raisonne dans le système nerveux de toute personne, ce qui semble être à l’origine de la compassion innée de l’enfant. Nous sommes tous programmés pour avoir des zones du cerveau stimulées favorablement par la pratique de l’empathie, telle que le démontrent les expérimentations cliniques : un jeune enfant mange avec une cuillère face à un adulte qui mange lui aussi avec une cuillère, mais la casse; systématiquement l’enfant va lui donner sa propre cuillère.

Lorsqu’on grandit, par contre, il y a de fortes probabilités que l’on quitte la table avec sa cuillère !

Valeurs, management et leadership

Ces recherches ont également présenté les bienfaits et les profits (au sens réel et symbolique) qu’une organisation peut retirer de la mise en œuvre des valeurs d’empathie et de compassion. Emma Seppala, Directrice associée CCARE à l’Université de Stanford, Membre honoraire du Centre d’instruction Healthy Minds à Madison, a notamment travaillé sur les bienfaits de la compassion déployée dans les organisations, et a démontré que l’abaissement de la compassion dans le travail s’accompagne d’un déclin de la loyauté, ainsi que d’une augmentation significative du stress et des psychopathologies du travail, ce qui équivaut à une augmentation de 46% du coût de la santé pour les employeurs.

Les valeurs de compassion et d’empathie dans le management sont également travaillées en association au « leadership », selon le prisme de Simon Sinek : « Gandhi, Martin Luther King… il y a les dirigeants qui exercent du pouvoir et de l’influence et il y a les meneurs, ceux qui inspirent et qu’on o envie de suivre ». « The compassionate leadership » signifie que la culture commune qu’on arrive à créer dans une organisation autour des valeurs d’empathie et de compassion va de plus s’accompagner d’authenticité, ce qui permet d’anticiper sur l’hypothèse selon laquelle le management par l’empathie ne serait qu’une technique supplémentaire de manipulation des femmes et des hommes. En effet, certaines études ont montré que chaque être humain est programmé pour distinguer ce qui est de l’ordre de l’authenticité et de l’ordre du travestissement de la réalité. Vraisemblablement, et à l’aide des cognitions issues de l’expérience, nous arriverions tous à distinguer l’authenticité dans l’émotion de l’autre, ce qui proscrit l’idée de l’utilisation frauduleuse de la compassion dans le management. Le Workplace culture, mouvement qui se développe de plus en plus au regard de l’ensemble des résultats que fournissent les travaux des chercheurs sur le management par les valeurs, intègre notamment des éléments de loyauté et de citoyenneté dans les organisations, dont il a été démontré qu’ils conduisent à produire de l’engagement dans le travail, à y trouver un sens personnel, l’augmentation d’une bonne santé physiologique et psychologique, ainsi qu’une baisse remarquable de l’absentéisme. On vient travailler, et on est content.

 

Comme on peut l’observer au regard de l’ensemble de ces travaux, le management souvent associé au secteur de l’entreprise et perçu comme recherchant l’atteinte des objectifs et la quête du profit en se désintéressant du bien-être des femmes et des hommes, n’est donc pas que cela. D’importantes sociétés du secteur privé se sont engagées dans cette nouvelle approche du management, qui leur est apparue bien plus efficiente qu’une gestion de leurs salariés par l’intéressement et la pression du résultat. Emma Seppala a recensé les entreprises qui pratiquent l’empathie et la compassion dans leur mode de management et parmi ces sociétés, ont trouve notamment Facebook (3976 salariés pour un chiffre d’affaire de 7.87 millions de dollars), Genentech (leader international dans le domaine de la biotechnologie) Ernst & Young (cabinet d’audit financier, l’un des Big Four, troisième réseau mondial en chiffre d’affaires) ou encore Bain & Company (l’un des trois principaux cabinets mondiaux de conseil en stratégie). Dans ma pratique professionnelle, je suis encore aujourd’hui surprise de constater que certaines organisations de type ESSMS, dont on pourrait

penser qu’elles reposent sur des systèmes de valeurs forts et efficients, ne les intègrent pourtant pas dans leurs pratiques managériales. Les travaux que je viens de citer, et ceux dans lesquels je suis moi-même engagée, me donnent confiance en de nouvelles perspectives de travail, peut-être un peu teintées d’idéologie, mais assorties d’un levier scientifique permettant de réfuter ce qui resterait prisonnier de nos croyances. Le management par les valeurs n’en est peut-être qu’à ses débuts quant à son développement empirique et son application dans les organisations, mais la combinaison de l’échec de certains postulats managériaux, et des difficultés sociales auxquelles sont confrontés aujourd’hui la majorité des citoyens, augmenteront sans doute la curiosité et les volontés de développer ce type de management, dont la première société dans l’histoire à l’avoir mis en place spontanément et sans la nommer, a été l’entreprise multinationale américaine Apple lnc.

 

Éléments bibliographiques

Brée J., Le comportement du consommateur, Du nod, Paris, 1994.

Mousli Marc, Mary Parker Follett, Pionnière du Management, 2002.

Schwartz, S. H. and Bilsky W., « Toword a Universol Psychologicol

Structure of Human Values », Journal of Personality and Social
Psychology, 1987.

Sinek S., How great leaders inspire action ?,

http:jjwww.ted.com/tolks/simonsinekhowgreatleadersinspireaction.html
septembre 2009.

Singer T., The post, present and future of social neuroscience :

A European perspective, Neurolmage 2012.

 

Colette DOUMENC

Conférence publiée dans les actes « Innovations et Perspectives »

Pour en savoir plus sur le management par les valeurs : https://www.ihos.fr/contact/

Le Management adapté

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Management adapté / #Mon Entreprise

Retrouvez cette intervention dans La seconde édition de #MonEntreprise. A cette occasion IHOS avait été sollicitée afin de présenter une nouvelle tendance du management appliqué aux TPE et PME : le management adapté.

https://heraultjuridique.com/entreprises/monentrepriseen2019-18-fevrier-sinformer-pour-mieux-performer/

Adoptez un management adapté

Les grandes Lois des organisations

Toute entreprise, tout établissement, est assujetti à des grandes Lois sociologique et psychosociales, fruit du travail des théoriciens des organisations, et jamais réfutées jusqu’à présent. Les connaître permet d’appréhender la gestion des ressources humaines et le management sous l’éclairage de ces constats. Parmi ces grandes lois, toute organisation est tréversée par une triple limitation :

  • L’Interdépendance limitée des membres : marge de liberté que les individus cherchent à défendre voire à étendre (capacité d’action)
  • La Rationalité limitée : chaque individu choisi un comportement rationnel, selon sa propre vision des choses, généralement locale ou partielle car imputable à la place qu’il occupe dans l’organisation
  • La Légitimité limitée : les buts de l’organisation n’existent pas seuls, ils entrent en concurrence avec les objectifs et les intérêts personnels des individus

Manager : Art d’influencer pour atteindre un objectif

Appréhender le management comme un Art, suppose d’y associer un certain talent. L’art d’influencer signifierait donc d’avoir le talent nécessaire à générer/provoquer une action spécifique pour atteindre un objectif. Beaucoup d’écoles, beaucoup de courants existent, et parmi ces approches « classiques », on nommera : le management Opérationnel ; Directif ; Par projet ; Participatif ; Paternaliste ; Délégatif ; Persuasif ; etc. Quel est le vôtre ?

Le plus souvent, les dirigeants ne « décident » pas d’une posture managériale. Ils managent en fonction de ce qu’ils sont, leur personnalité, leur vision du travail, leur histoire, leur culture, leur expérience, mais ne déconstruisent pas véritablement leurs pratiques. Lorsqu’on nous demande d’intervenir, c’est d’ailleurs parce que justement ces pratiques instinctives atteignent leurs limites.

Or, lorsqu’on manage, l’une des questions à se poser est la suivante : que privilégier au sein de ma stratégie ? L’axe horizontal : réactions centrées sur les résultats, ou L’axe vertical : réactions centrées sur la qualité du relationnel avec les collaborateurs (climat social) ?

Manager : Art de motiver ses collaborateurs

La motivation des collaborateurs repose sur trois facteurs :

  • La rémunération qu’ils obtiennent pour le travail effectué
  • L’adhésion à la mission et aux objectifs qui leur sont confiés
  • Le contexte et l’ambiance dans lesquels ils travaillent (culture d’entreprise)

Ces premiers éléments intervenant dans la motivation des salariés recouvrent déjà des réalités complexes, à la fois objectives (la rémunération) et subjectives (le contexte et l’ambiance de travail). Mais à ces facteurs, s’ajoutent l’importance relative de la situation personnelle des salariés : l’âge, l’ancienneté, la santé, l’environnement, la situation familiale, et la personnalité. Pourtant, pendant des années, la pratique du management s’est volontairement limitée à la sphère du travail, la vie personnelle devant rester sur le parking. Impossible en réalité. Cela reviendrait à imaginer une sorte d’attitude schizophrénique de tous les acteurs au travail (managers compris), capables de dissocier totalement leur vie privé de leur vie professionnelle. En conséquence, le management ne peut se concevoir comme une pratiques dispensée collectivement, et de façon indifférenciée auprès de chaque collaborateur.

Le rôle du manager : atteindre les objectifs dans un climat social favorable

L’art du management, c’est faire en sorte que l’efficacité ne soit pas obtenue malgré la diversité humaine, mais bien grâce à la richesse des comportements, à leur imprévisibilité même, à l’imagination et aux initiatives des personnes qui font l’organisation, de manière quasi individualisée. Le management change parce que les managés ont changé et que la technicisation du management s’est avérée inefficace. L’émergence du management par les valeurs en est le parfait exemple, et a déjà fait l’objet de l’un de nos articles. L’enjeu est donc de concilier un écosystème de travail qui englobe à la fois la performance et la qualité de vie au travail. Tous les travaux sur la prévention des risques psychosociaux et le management interculturel (générations ; genre; etc.) sont la preuve de l’efficacité de ces nouveaux modèles qui remettent l’humain au centre des préoccupations des managers. Aucun professionnel n’a envie de s’impliquer voire de s’engager dans son travail s’il ne se considère pas épanoui dans ce qu’il fait. Or, le capital humain est un atout concurrentiel de toute entreprise.

Les principes du Management adapté

C’est au sein des TPE et des PME que le management adapté atteindra les meilleurs résultats. Pour le mettre en place, quelques principes fondateurs sont à respecter.

  • Bien se connaitre ! Savoir quelles sont nos limites, nos capacités de remise en question, nos modèles, etc.
  • Créer une bonne systémie organisationnelle (moyens matériels ; compétences ; vision ; etc.)
  • Penser les risques et les opportunités, la culture de l’entreprise
  • Manager à partir de l’Autre : chaque individu est unique
  • Innover : appliquer le stand-up meeting issus du management Agile par exemple plutôt que superposer des réunions chronophages
  • Penser le temps et la nature des échanges (formels et informels etc.)

le management adapté, c’est être capable de mutation, au plus prés des spécificités de l’entreprise de laquelle nous faisons partie ou que nous dirigeons. Or, lorsqu’il est état d’innovation managériale, les évolutions portent avant tout sur l’organisation et les systèmes d’information, alors que les « principes collaboratifs » et le facteur humain arrivent en dernière position. Pourtant, c’est très certainement dans cette direction que se situe la véritable (r)évolution du management.

En conclusion, rappelons qu’il ne suffit pas de « greffer » une nouvelle théorie de management pour qu’elle prenne, il faut que tout le corps l’accepte. Toyota est l’exemple par excellence du Lean management, pourtant, cette expérience s’est soldée par un véritable fiasco pour d’autres entreprises. Pourquoi ? Chez Toyota, le Lean management n’a pas été une méthode mais une philosophie, une manière de fonctionner et de se comporter fortement ancrée chez tous les salariés, quelles que soient leurs responsabilités.

 S’il existe une croyance populaire supposant que la créativité est un don et dépend de la personnalité, rappelons nous que la créativité est une capacité, issue de l’inspiration.

S’engager dans des démarches d’innovation managériale suppose avant tout d’apprendre à désapprendre !
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Management et Ressources Humaines : un bilan ?

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Management et ressources humaines : où en êtes-vous ?

Depuis quand n’avez-vous pas fait un véritable bilan de vos pratiques RH et managériales ? Certes quand les choses sont en place et qu’elles ne laissent pas apparaître de souci particulier, on hésite à se lancer dans un inventaire des pratiques. Pour autant, c’est bien à ce moment là qu’il est pertinent de le faire. En effet, lorsque vous disposez d’une véritable analyse de ce que vous pratiquez, des tendances appliquées au management, des potentiels leviers qui restent à activer, des axes d’amélioration à travailler, vous aurez beaucoup plus de flexibilité et de réactivité en cas de difficulté, d’adaptation à des marchés modifiées, de tension du climat social, etc.

Quelles pratiques en Ressources Humaines ?

Les courants managériaux sont nombreux, et nous en connaissons beaucoup. Mais quelles sont véritablement vos pratiques ? Et vos managers ont-ils réellement conscience de celles qu’ils appliquent ? Souvent, le management se pratique « intuitivement », au gré des personnalités, et à partir d’elles, les pratiques se déploient. Quelques outils sont mobilisés, quelques compétences appliquées, et le tout exerce une dynamique sur l’ensemble de l’organisation. Faire un inventaire de cet ensemble est opportun à plus d’un tire : rationaliser et homogénéiser ses pratiques, en évaluer l’efficacité, en vérifier l’efficience, mais aussi appréhender quels changements s’imposent au regard de la constante dynamique qui traverse les entreprises et rend nécessaire l’adaptation du management.

Adapter son management

Adapter son management en pratiquant le management adapté ! La toute dernière innovation en matière managériale est justement d’être capable d’un ajustent des pratiques en fonction de la spécificité de l’entreprise, de son éco-système, de son ou de ses marchés, et des femmes et des hommes qui y travaillent. Nous le savons, on ne manage pas à partir de soi mais à partir de l’autre. L’examen des sources de motivation de nos collaborateurs témoigne de la diversité de ce qui les anime, le tout complexifié par leur appartenance générationnelle, leur ancienneté dans l’entreprise, les aléas leur vie personnelle, etc. Une bonne gestion des ressources humaines et un management adapté sont donc les meilleurs alliés pour un un climat social favorable, le développement du corporate, permettant d’atteindre la QVT fidélisant les meilleurs collaborateurs et augmentant l’atteinte des objectifs.

Pour déployer un bon management, il faut donc en faire l’état des lieux : savoir ce que l’on garde, ce que l’on ne peut pas modifier, ce qu’il est impératif de rénover, en quoi il est opportun d’innover !

 

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Risque, travail et économie : Et toi, tu fais la bise ?

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Risque et Virus

Il ne se passe pas une journée sans que l’on en parle, ou sans que l’on en entende parler. Le risque est là. Il s’appelle Coronavirus. Le Ministre des Solidarités et de la Santé, nous informait encore ce matin 06 mars, sur l’évolution de la situation en France.
« Le virus est présent sur le territoire national, avec notamment plusieurs zones de regroupement de cas appelés clusters. Nous sommes actuellement au stade 2 du plan d’actions du Gouvernement qui a pour objectif de prévenir et limiter la circulation du virus. Depuis le 24 janvier 2020, la France compte 423 cas de Coronavirus COVID-19 confirmés. 7 personnes sont décédées depuis le début de l’épidémie. »

Comme un besoin de rassurance, beaucoup d’entre nous évoquent la grippe et ses conséquences en miroir du coronavirus. Là aussi, les informations existent et sont notamment fournies par le réseau Sentinelle (réseau de recherche et de veille en soins de premiers recours) : En France métropolitaine, la semaine dernière, le taux d’incidence des cas de syndromes grippaux vus en consultation de médecine générale a été estimé à 175 cas pour 100 000 habitants. Au niveau régional, les taux d’incidence les plus élevés ont été observés en : Auvergne-Rhône-Alpes (341), Provence-Alpes-Côte d’Azur (332) et Nouvelle-Aquitaine (258).

Conclusions du groupe de travail pour la surveillance de la grippe en France métropolitaine : diminution de l’activité grippale dans la majorité des régions en métropole ; pic épidémique probablement atteint dans toutes les régions métropolitaines. Toujours selon les chiffres de Santé Publique France (arrêtés au 28 février dernier), 55 personnes sont mortes de la grippe depuis le 4 novembre 2019, et 530 cas graves ont été signalés et admis en réanimation.

En soit, les chiffres abondent dans le sens de ceux qui cherchent à argumenter sur l’inquiétude démesurée que provoque le fameux virus. Pourtant, cette inquiétude plus ou moins soutenue, est bien réelle. Le seul mot de contagion suffit à la faire naître, et ce de tout temps. Comme le souligne Jocelyn Raude, Maître de conférences en Psychologie de la santé et des maladies infectieuses : il y a toujours une énorme inquiétude qui se manifeste en début d’épidémie, et qui se transforme parfois en panique collective (…) Objectivement, nous avons plus de chance de mourir dans une voiture plutôt que dans les airs. Mais ce risque nous paraît plus contrôlable car c’est nous qui conduisons, alors que dans un avion, nous sommes dépendants d’autres personnes, d’institutions.

Le fait est qu’aucune entreprise, aucune organisation de travail, n’est épargnée par le débat, ni par une modification des comportements.  « Tu fais toujours la bise ou pas ? » « Je ne te serre pas la main » Voilà des réactions bien inédites depuis 3 semaines, et qui apparaissent plus nombreuses chaque jour. « Mais tu m’as fait la bise hier ! – Oui mais maintenant je fais gaffe ! ».

Risque, Virus, et travail

Le risque est la possibilité (ou la probabilité) qu’un événement ou une situation entraîne des conséquences négatives dans des conditions déterminées. Un risque est donc un événement dont l’arrivée aléatoire, est susceptible de causer un dommage aux personnes ou aux biens ou aux deux à la fois.

La notion de risque s’accompagne aujourd’hui du constat de la modification du comportement de certains professionnels. Ce changement, qui participe à restreindre la contagion – et à ne pas se faire contaminer ! – ne menace pas en soit l’activité de l’entreprise. Pour autant, le Ministère du travail a publié le 28 février dernier, un document intitulé Covid-19 version du 28 février 2020 – Questions/réponses pour les entreprises et les salariés.

Type de questions recensées :

 Du côté des salariés :

  • Dois-je prévenir mon employeur si je reviens, ou si l’un de mes proches revient d’un pays à risque ?
  • Quelles sont les précautions à prendre et quelles mesures mon employeur peut-il m’imposer si je reviens d’un pays à risque ?
  • Mon enfant fait l’objet d’une demande de respect d’une période d’isolement, quelle démarche suivre si je ne dispose pas d’une solution de garde ?
  • Quelles sont les conséquences sur mon contrat de travail de mon placement en quarantaine ?
  • Puis-je exercer mon droit de retrait si mon employeur me demande de me déplacer vers une zone à risque ?
  • Puis-je exercer mon droit de retrait si un de mes collègues revient d’une zone à risque ou a été en contact avec une personne contaminée ?

 Du côté des employeurs :

  • Quelles sont les recommandations sanitaires pour les entreprises en France ?
  • Est-il permis d’envoyer des salariés dans une zone à risque ?
  • Quelles mesures prendre si un ou plusieurs salariés de mon entreprise reviennent de zones à risque ou ont été en contact avec une personne infectée ?
  • Comment mettre en œuvre le télétravail ?
  • Est-il possible d’imposer une prise de congés ou de jours de réduction du temps de travail (JRTT) au salarié concerné pendant la période de vigilance de 14 jours ?
  • Exercice du droit de retrait des salariés
  • Quels outils mobiliser en cas de variation de mon activité du fait de la crise ?

Nous sommes-nous déjà posé ces questions en période d’épidémie de grippe ?

Que va-t-il se passer si notre territoire devient (officiellement) une zone à risque ?

Risque, Virus et économie

Certains secteurs de l’économie sont plus touchés, plus vulnérables, que d’autres. Et lorsqu’il s’agit d’entreprises en forte interactions avec les clients, le public, les choses se complexifient.

A ce jour, la principale recommandation du gouvernement à destination des entreprises est d’éviter les déplacements professionnels dans les zones à risques. Elles doivent également appliquer les mesures recommandées pour aménager les postes de travail en cas de retour d’un salarié de zone à risque ou de contact avec une personne infectée.

Cela dit, comme nous l’avons cité plus haut, la question de la variation de l’activité imputable à la crise est posée. Globalement, la réponse apportée par le Ministère du travail couvre le prisme :

  • De l’activité partielle – conditions de demandes et d’éligibilité (le dispositif d’activité partielle peut être sollicité par les entreprises dans le cadre de circonstances à caractère exceptionnel article R. 5122-1 du code du travail).)
  • Des conséquences sur les contrats de travail
  • De la compensation financière pour l’employeur

En corollaire, le Ministre de l’économie annonçait hier des mesures immédiates de soutien aux entreprises qui rencontreraient des difficultés sérieuses, notamment :

  • Le report d’échéances sociales et/ou fiscales (URSSAF, impôts)
  • Le cas échéant, un plan d’étalement de créances avec l’appui de l’Etat et de la Banque de France
  • L’obtention ou maintien d’un crédit bancaire via Bpifrance, qui se portera garant de tous les prêts de trésorerie dont les entreprises pourraient avoir besoin à cause de l’épidémie
  • Le financement des salariés par le mécanisme de chômage partiel
  • L’appui au traitement d’un conflit avec des clients ou fournisseurs
  • Médiation du crédit pour accompagner dans les territoires les PME qui auraient besoin de renégocier leurs contrats et de renégocier leurs crédits
  • Les ministres ont demandé aux grands donneurs d’ordre de faire preuve de solidarité vis-à-vis de leurs fournisseurs et sous-traitants qui pourraient avoir de plus en plus de mal à s’approvisionner et à respecter les délais de livraison
  • Accélération des procédures d’agrément dans certaines filières pour les nouvelles sources d’approvisionnement, en particulier pour le secteur de la construction ou de la chimie afin de les aider à diversifier leurs sources d’approvisionnement tout en respectant les normes sociales, environnementales et européennes
  • Lancement d’une réflexion sur la sécurisation des approvisionnements pour certaines filières stratégiques, comme la filière automobile, afin de les faire gagner en indépendance par rapport à leurs approvisionnements à l’étranger

Risque, virus, et management

Si les salariés évoquent la question des risques liés au virus dans les bureaux, les couloirs, à l’accueil, autour du café, est-elle posée et traitée par les managers ?

Au regard de la mobilisation des services de l’état, les entreprises et les dirigeants sont-ils tout autant engagés dans la prise en charge de cette nouvelle actualité ?

Le risque est avant tout un objet de représentation. Il est appréhendé culturellement, dépendant de croyances qui seront autant de facteurs d’influence des attitudes et des comportements (ignorance, non-perception ou sur-appropriation du risque). Il fait opposer la subjectivité de la peur à la connaissance rationnelle, scientifique, et quand celle-ci ne peut encore remplir son rôle de rassurance, il est la porte d’entrée à toutes formes de spéculations.

Entre risques « perçus », risques « réels », risques « acceptables », l’information et la communication seront les meilleurs régulateurs. Laisser les couloirs prendre le dessus sur l’information, c’est prendre le risque que vos collaborateurs aient l’impression que leur Direction néglige leur santé et leur exposition au danger.

En management (comme ailleurs), la notion de risque, et son appréhension, est à la base d’une prise de décision rationnelle : on pèse le pour et le contre d’une action, on fait un « pari » en connaissance de cause. On accepte donc un risque ou pas, en fonction de l’évaluation que l’on fait de la situation. Or, la perception du risque peut être entravée ou amplifiée par des facteurs subjectifs, propres à chaque individu. Exemples : vivre au pied de l’Etna, construire son domicile près d’une usine SEVESO, avoir des rapports non protégés, consommer alcool ou tabac.

Dans le champ de la perception et de l’évaluation du risque, les mentalités ont évolué en même temps que l’accès à la connaissance, ou du moins l’idée que l’on s’en fait. A partir de la lecture d’un article de presse, d’une déclaration au JT, chacun d’entre nous peut s’imaginer être informé, averti, et en l’occurrence aujourd’hui, menacé.

La R.S.E. déployée dans les organisations, est un bon support de mise en place d’un plan de prévention des risques. En effet, l’acceptabilité sociale des risques est fortement liée à la reconnaissance de leur nature anthropique et à leur gestion à travers un ensemble de procédures et d’expertise. Le risque est considéré acceptable par une personne ou une collectivité lorsqu’elle peut en supporter les conséquences, tout en sachant que cette acceptabilité est variable.

Le management peut donc intégrer la prévention avec pour objectif de justifier cette acceptabilité, d’anticiper la manifestation du risque, de limiter les effets et l’incertitude qu’il suppose, voire même d’activer une dynamique de régulation émotionnelle. Dans une ère de qualité de vie au travail, de responsabilité sociale de l’entreprise…et de coronavirus, ne négligeons pas les effets symboliques du virus sur les entreprises.

https://www.ihos.fr/nos-prestations/accompagnement-rse/

 

Pratiques managériales et Ressources Humaines – IHOS

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Article IHOS - Entreprendre février 2018

IHOS, une nouvelle approche pour donner du sens aux pratiques managériales

Interview de la PDG de la société IHOS parue dans le Magasine Entreprendre – Février 2018 – page 165

Racontez-nous votre parcours

Je suis Docteur en sociologie, spécialisée dans l’analyse psychosociale des organisations et des individus au travail. En continuité de mes expériences précédentes, j’ai créé avec deux associés la société IHOS. Je suis également vice-présidente de l’Institut de recherche IRASS.

Que faites-vous ?

IHOS intervient dans la gestion des problématiques liées aux ressources humaines et au management, en accompagnant des entreprises dans l’optimisation de leur organisation interne et de tout ce qui est lié aux conditions et à la qualité de vie au travail; Nous mettons en place des actions correctives et innovantes cohérentes avec leur activité et leur singularité.

Qui sont vos clients ?

Nous travaillons auprès de secteurs d’activités très différents : start-up, entreprises de transport, secteur des énergies renouvelables, cabinets d’avocats, d’experts comptables, hôpitaux, établissements médico-sociaux, etc.

Qu’est ce qui vous rend unique ?

Nos horizons disciplinaires et la pluralité de nos expériences de terrain, notre connaissance des problématiques socio-économiques actuelles, et la veille permanente que nous maintenons pour les nourrir; Nous répondons aux besoins des entreprises de façon précise, pour apporter des solutions pragmatiques; Notre réactivité et notre capacité d’adaptation s’inscrivent dans une véritable éthique de la responsabilité, et des valeurs que nous soutenons dans l’ensemble de nos accompagnements.

 

Retrouvez toutes nos prestations sur le site https://www.ihos.fr/

N’hésitez pas à nous contacter :

contact@ihos.fr

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Management par les valeurs – Interview ASH N°3302 – 7 AVRIL 2023

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Management : Diriger par les valeurs, un défi payant

La nécessité de repenser les modes managériaux en passant d’une gestion «verticale» du personnel à des fonctionnements plus participatifs apparaît de plus en plus nettement dans les ESSMS. Pour la sociologue Colette Doumenc, présidente du cabinet d’experts en ressources humaines et management Ihos et vice-présidente de l’Institut de recherche-action en sociologie, sémiotique et communication (Irass), le «management par les valeurs», qui suppose empathie et écoute des salariés, répond bien aux enjeux du secteur social et médico-social. Mieux accueillir, mieux écouter, mieux accompagner : autant de défis à relever pour favoriser l’attractivité.

Cette interview sur le Management par les valeurs a été réalisé début Avril 2023 par Dominique Perez pour l’hebdomadaire ASH. Extrait :

LE DÉFICIT DE RÉFLEXION SUR UN MANAGEMENT PLUS «ACTUEL» DANS LES ESSMS EST DÉPLORÉ PAR NOMBRE D’EXPERTS. CONSTATEZ-VOUS NÉANMOINS DES ÉVOLUTIONS ?

C’est certain. Longtemps, le terme de «management» a été diabolisé dans les ESSMS [établissements et services sociaux et médico-sociaux], étant nettement connoté à l’image de l’entreprise à forte valeur capitalistique, qui ne leur paraissait correspondre ni à leur activité ni à leurs valeurs. C’est dommage, car cela a fait prendre quinze ans de retard au secteur. Au-delà de ce premier constat, quand les établissements ont commencé à réfléchir à la question, ils ont d’abord voulu mettre en place ce qui leur semblait bien correspondre à leur idéologie et se sont axés essentiellement sur le management participatif, tourné vers l’humain. Mais ils y ont assorti une espèce de boîte à outils pour techniciser la démarche, qui s’est révélée totalement inopérante. Pour deux raisons principales : on ne peut pas manager seulement avec des outils, au risque d’oublier l’humain, qui est l’essence du management participatif ; et on ne peut pas manager uniquement par du participatif. C’était peut-être valable dans les années 1980, mais plus en 2023. En effet, les organisations ont dû s’adapter à de nouveaux enjeux, tant au niveau de leurs salariés et des exigences règlementaires qu’à celui de leur fonctionnement

Lire l’article en cliquant sur le lien : Interview ASH 07 avril 2023

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Lâcher-prise et conscience du risque

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La question du lâcher-prise se heurte aujourd’hui aux inquiétudes des salariés et des dirigeants. Un constat qui émane des demandes de nos clients, soumis au paradoxe de devoir garantir la sécurité au travail, le respect des gestes barrières, l’accompagnement de l’angoisse de la contamination au COVID-19, et d’accueillir le besoin énoncé des professionnels quant à la nécessité qu’ils éprouvent de faire « baisser la pression » dans leur retour au travail. Cette « pression » qu’ils désignent, nous l’avons constaté dans nos interventions, n’est pas univoque. Elle désigne à la fois la charge de travail ou a contrario la baisse d’activité, le spectre d’une activité économique en berne, le respect des consignes de sécurité mis en place dans les entreprises (port du masque, sens de circulation, distances sociales, etc.), et le besoin de retrouver une vie « normale », et de faire baisser le stress qui s’accumule.

Le lâcher-prise, qu’est ce que c’est ?

Une expression du sens commun mais qui désigne une réalité et surtout nous informe sur un contexte. Le lâcher-prise pourrait se résumer à la nécessité d’accepter une situation, sans nécessairement y résister. Il ne s’agit pas de nier un problème , mais d’accepter qu’il existe, qu’on ne peut pas nécessairement agir dessus, et qu’il n’est pas opportun de tenter de le résoudre  car nous ne disposons pas, à ce moment là, des moyens pour y parvenir. Une réalité, une difficulté à intégrer dans notre existence sans qu’elle y occupe toute la place.

La solution à un problème n’apparaît jamais dans un esprit encombré.

Mais comme nous l’avons souligné, le besoin de lâcher-prise est un indicateur de situation. Il apparaît quand les individus entrent dans une période de saturation, de fatigue psychologique, d’usure, tout autant que d’inquiétude, de stress, d’anxiété, d’incapacité ou d’impuissance. Cette accumulation est aujourd’hui protéiforme, et fortement dépendante de la personnalité des individus. Si l’on est déjà sensible au stress, la période que nous avons traversée et qui nous a soumis au confinement, à la profusion d’informations inquiétantes et parfois paradoxales, aux nouvelles formes de travail (télétravail), à la baisse d’activité ou au contraire à une tension dans l’activité,  à l’isolement affectif, à la superposition des univers sociaux (vie professionnelle/vie personnelle), a généré une anxiété forte. Même pour les plus résistants d’entre nous, cette période inédite a laissé des traces.

La bonne posture managériale serait donc d’évaluer exactement quelles ont été les conséquences psychosociales de ces 3 derniers mois, et comment elles s’ajoutent aujourd’hui avec les dispositions en entreprises.

La conscience du risque

Lâcher-prise ne signifie pas développer une sorte de défiance au risque, voire une inconscience quant à ses conséquences. On ne peut prétendre aujourd’hui avoir entamé un retour à la normale. Certes les régions « sont passées au vert », mais rappelons-nous qu’un état d’urgence sanitaire a été déclaré en France le 23 mars 2020, et qu’il ne devrait prendre fin que le 10 juillet. La norme s’est déplacée. Nous avons tous des bouteilles de gel hydroalcoolique sur nos bureaux, des masques dans nos voitures, dans nos sacs, nous ne nous serrons plus la main, et des flèches au sol nous rappellent comment nous déplacer dans l’entreprise. La question n’est pas d’imaginer à quel terme tout cela disparaîtra (certains pensent d’ailleurs que ces pratiques vont s’installer), mais plutôt à quoi toutes ces nouvelles mesures nous renvoient ? : A une nécessité de vigilance et de sécurité face au risque, même dans l’expression la plus basique (voire partielle) de ces nouveaux usages. Le risque persiste.

Parvenir au lâcher-prise ne signifie donc pas d’annuler cette conscience du risque, mais davantage de l’intégrer, sans qu’elle se superpose à tous les autres éléments qui seraient à l’origine de notre état de stress.

De la nécessité du lâcher-prise

Ce qui empêche de lâcher-prise, c’est une relation intense et chronique à l’émotion provoquée par la difficulté que nous traversons. Généralement de la peur ou de colère, voire les deux. Or, l’effet pervers de ce mécanisme se situe justement dans le lien étroit qui est entretenu avec la situation qui provoque l’émotion, et qui devient quasiment repérante. Ne pas pouvoir agir sur quelque chose qui nous heurte, nous inquiète, nous attriste, nous met en colère, nous pousse à une pensée invasive qui contamine tous les domaines de notre vie, tout en alimentant l’émotion ressentie. Un véritable cercle vicieux. Evidemment, ce cercle vicieux va consumer notre énergie, nous empêcher de savourer les dimensions positives de notre vie, menacer la qualité des relations que nous entretenons avec notre environnement, voire œuvrer sournoisement à sa détérioration, et augmenter tous les symptômes du mal-être.

Lâcher-prise, c’est aussi accepter de ne pas tout maîtriser. Accepter que les situations ne se règlent pas nécessairement au moment où nous le voulons et selon les formes que nous désirons, voire que nous n’avons aucune capacité à les faire évoluer. Une forme de résistance à la frustration.

Nous l’avons évoqué, la personnalité de chacun va faciliter, ou contrarier, le processus. Car il s’agit bien de processus. Une succession d’étapes qui vont finalement œuvrer à la croissance de la confiance en soi et nous permettre de nous détacher de ce qui encombre négativement notre esprit et nous empêche d’avancer. Estime de soi, confiance en soi, affirmation de soi : le trio magique ! Et comme tout autre habileté (certains parleraient de compétence), le lâcher-prise se travaille, jusqu’à s’intégrer à notre façon de penser et d’agir.

Une actualité managériale

Comment encourager le lâcher-prise dans la pratique managériale ?

Si vous ne l’avez pas encore fait, faites un état des lieux de vos ressources humaines. Le retour au travail, nous l’avions évoqué dans un précédent article et dans une visio-conférence consacré à ce thème, a dû, ou sera, accompagné d’une information collective de manière à accueillir les collaborateurs de manière un peu rituelle (et si possible gourmande, la convivialité – distanciée – reste un excellent levier ! ). Cette occasion permet de sonder dans quel état d’esprit s’effectue le retour au travail. C’est une première étape qui livre beaucoup d’informations, et permet ensuite d’activer les bonnes orientations (ou rénovations) managériales.

Le besoin de lâcher-prise se devine assez facilement, même lorsqu’il n’est pas énoncé, à celui qui sera attentif aux indicateurs comportementaux et verbaux des collaborateurs. Le dispositif se déploie ensuite à partir de l’inventaire des inquiétudes, de leur typologie, et des modes d’actions dont nous disposons pour les apaiser. Ces modes d’actions sont nombreux et divers, les plus appropriés seront ceux qui sont le plus ajustés à votre situation et à vos enjeux.

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